如何的分析与解决问题.ppt

一、 问题意识 二、PDCA法 * * 培训课程 如何分析问题如何解决问题 主讲：孙锁 只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也是一样，身为管理人员，其实最大的任务，就是解决问题（特别是异常问题）。管理的技巧也可以说是解决问事处题的技巧。 何谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异，其中“应有状态”并非理想状态，而是“应该如此”，是作为某种工作的结果所能预测的状态。 与此相比较的实际状态出现差异的，就认为有问题，问题状况包括如下几方面： （1）??? 本来应该的状态与实际的差距； （2）??? 不能放任需要马上解决的事情； （3）??? 给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响； （4）??? 必须致力解决的部分； （5）??? 想使之实现，使之成功的事情； 下图为问题的结构示意图： 实际变成如何 应该变成如此 应有状态 做什么 实际状态 此之间的差异就是问题 问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意识，问题意识一落千丈般从以下几个因素中产生： （1 否定现状的精神（意识到不能维持现状） ·使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情； ·有浪费、勉强和不合理； ·故障、投诉、索赔事件； （2 更高的追求（想做得更好） ·理想、展望、憧憬 ·使命感、责任感 ·成就感、正义感 1、问题的种类 一般人士对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。需要对问题进行以下判断区分： （1）??? 人员的问题还是工作的问题 如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方不支不合适，我们就调整相应的工作方法。 （2）??? 组织的问题还是目标的问题 如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏离，我们就应该进行目标的调整。 （3）当前的问题还是将来的问题 对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。 （4）??? 内部问题还是外部问题 对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。 （5）??? 表面的问题还是本质的问题 有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。 （附：问题发现表） 今后想进一步提高分析问题的思路（问题） 问题发生的原因分析（5W1H） 解决问题的方向 What Why Who Where When How 目的是否有问题 问题 何在 人或组织的问题 地点或场所的问题 时间或时期的问题 方法的问题 2、解决问题的步骤 发掘工作方法的不良加以改善，使问题不再重复，从这种意义而言，把问题的发生视为机会，加以反省，改善工作方法，廉洁是排除问题产生原因的目的，其步骤如下： (1)问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。 （2）问题现状的掌握：问题在何处，如何发生，发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实: 现状的把握 What 何事 何物 Where 何处 When 何时,从何时起 不好吗？ How long 多长 问题呢？ Much(Many) 多少 现象的分析 When 何时好 何时不好 Where 何处好 何处不好 Who 谁做好 谁做不好 How 如何做好 如何做不好 原因 这种差异何处出现？ （3）??? 目标的设定：考虑现状、可能性、必要性等，将解决问题至何种程度作为目标来提示。 （4）??? 界定问题发生的原因：为何发生问题、考虑候补的原因，此称为问题的因素，可以利用查验表、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。 （5）??? 原因分析、证据调查：调查真正的原因，应在现场以自己的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料，可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。 针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑对策需要到什么程度。 （6）??? 针对原因的对策