第章BC败案例红孩子苏宁收购红孩子案例.ppt

2012年9月25日，苏宁易购以6600万美元的价格全资收购母婴B2C平台红孩子，使之前的传闻成为现实，成为近期最为令人震动的电商并购案。 红孩子 为何要卖？ 母婴网购市场 致命缺点： 消费辐射时段太短 用户黏着度低 母婴网购市场可能诞生一笔 独立的大生意吗? 答案是： 很难。 母婴市场主要由三个区间组成: 第一个区间是0岁，即孩子出生前、妈妈怀孕期间的用品，量比较小; 第二个区间是0至1岁，主要消费品是尿片和奶粉，量很大但毛利很低(甚至不如图书)，算上物流仓储等成本是赔钱的; 第三个区间是1至2岁，主要是儿童服装、教育类产品，竞争又很激烈”。 只有最多三年的消费辐射期，意味着用户流失率非常高 如果没有平台化将人群导入其他品类持续消费，风险陡增。 折价转让： 红孩子2011年扣去增值税后的销售额为7亿多元，其中母婴类产品占60%多，而来自缤购的化妆品销售额约占20%多;其2011年的销售额比2010年略跌，公司持续亏损。红孩子曾在近两年不断寻求投资者，也曾有国际PE对其感兴趣，并不断接触，但均在初步接触之后放弃; 该公司也曾寻求同品类企业的并购，但最终选择了售出给苏宁电器，作为苏宁未来电商群中的一部分。如今以6600万美元出售给苏宁，等于折价转让。 到底是谁扼杀了红孩子？ 创投分歧？ 转型失败？ 冲突 2010年10月6日，红孩子刚刚经历一场“政 变”，结果是，李阳夫妇被要求立即离开自己一手创办的红孩子。这是董事会的决定。 矛盾的另一方，是公司的另一创始人徐沛欣。他真正介入红孩子的运营是在2006年9月。 在徐沛欣出任CEO之后，其与李阳在公司发展战略上的分歧，日渐凸显。 矛盾主要集中在四个方面：做大和做强；零售/物流/传媒/金融四驾马车； SAP信息化系统；创业文化和职业经理人化 选择 在创业团队内讧发生之时，2008年底，红孩子已经走到了一个十字路口。 在红孩子的一个VC股东看来，红孩子向互联网转型势在必行。而这一判断，也最终影响了他在“更看重效益的李阳”和“更看重规模的徐沛欣”之间作出的选择。“在零售导向的电子商务生意里，最重要的是规模，我不介意公司短期内没有盈利。”他说 弯路 2007年，高端杂志《insider社交商圈》 2009年，宏品物流 2010年，信用卡分期付款商城 以上尝试均以失败告终 在一系列并不成功的尝试之后，红孩子最终回到了正途：重新聚焦零售，并真正发力互联网。但这个时间，已经是2010年第三季度。 对手 2010年第三季度，在两年的蹉跎之后，当红孩子真正发力互联网时，这个江湖已经大大不同了。 2010年7月，京东推出母婴频道 2011年11月，当当网CEO李国庆透露，当当的母婴产品增长率超过300%，月销量达3000万元，已超越红孩子。 电子商务到来的时候，目录受到巨大冲击，红孩子要迎接市场变化，但问题是，红孩子的团队没有电子商务的DNA 抛弃 从2010年起，骆启迪便停止了与红孩子的合作，却开始向京东、1号店等平台供货 苏宁 为何要买? 正如上述 母婴网购市场有着种种的缺陷 那么苏宁为什么要出手接这个“烂摊子”? 一. 团队 二. 供应链体系。 苏宁目前的“大跃进”式的增长主要靠促销，想要将促销形成做成常态，后端供应链和团队更重要。红孩子的品牌并不强，但基层运营、客服团队，和长期以来建立医院、DM(直邮目录营销)体系还在，这正好是易购速度扎根母婴市场最需要的。 另一方面， 偏重家电(尤其大家电)市场，让苏宁的发展束缚住了手脚，更让其与在京东的博弈中被抓住软肋(刘强东迫其线上线下同价)。 随着家电下乡和以旧换新等政策红利的退出，及部分产品明显的季节性表现，家电市场不能提供持续、稳定的增长。通过并购实现多品类扩展，不仅能够迅速获得一定份额，也为苏宁的“大跃进”提供了一些额外的保障——张近东在内部给易购定下了200亿的年销售目标，上半年仅完成59亿，剩下的141亿缺口，仅靠家电品类的促销显然很难达到，多品类并购且同时发力，才有机会实现——除红孩子和被传出的玛萨玛索，苏宁近期还在