2007_成都世联_都江堰翠月湖项目结案总结.ppt

本报告是严格保密的。 本报告是严格保密的。 本报告是严格保密的。 成都远鸿地产都江堰翠月湖项目营销战略与策略结案总结 2007.04.18 结案总结 开发商分析 一 合作技巧 二 问题解决 三 团队经验 四 * 1、企业架构 2、合作习惯 3、未来企业规划 B、战略目标 A、未来土地储备 C、与世联合作前景 B、关于流程 A、开发商团队特点 C、关于对接 A、公司规模 开发商分析 一 B、 组织架构 C、企业文化 * 成都远鸿是2000年9月成立的民营中型房地产开发企业，从01年开始差不多每年开发一个项目 总开发量约50万㎡。05年开发的位于温江区的香颂岛是第一个别墅项目 董事长： 王董——公司创始人，现已退居二线，过程中未露面 总经理 王总——本项目决策人 营销总监： 高总——项目直接对接人 毕业于华南理工大学，有国外留学经历 继承家庭企业 成都人 推动远鸿与世联合作 有7年在深圳代理公司从业经验 已开发的项目有：浣花逸景、世纪花园、方程式、丽景欣城、香颂岛、锦天国际等 1、企业架构 * 2、合作习惯 此项目是其在远鸿的第一个项目，与世联是“一荣俱荣，一损俱损”的关系 容易与人混熟，希望世联提供附加服务（如向锦天国际提建议） 较了解世联 张总 项目前期工作主要负责人， 阻挠与世联合作前期定位阶段，导致本次合作虽是营销顾问阶段但甲方不断要求定位内容，大大增加了项目组的工作量和压力 比较坚持己见 对项目所在青城山市场不熟悉 不了解世联，起初没想过与世联合作，相信自己的操盘能力 希望借此项目跻身成都一流开发商之列 项目直接对接人 项目直接决策人 由高总直接对接项目，召集其他相关部门负责人，决策由王总审批； 合作习惯： 王总 高总 其它相关负责人 世联 蒋利 开发商分析 一 * 开发商原本想与世联合作整个阶段，但世联的报价高出其预期，于是只要求合作营销阶段，但其实想用营销报告将整个阶段都“骗”进来，故在过程中不断要求产品定位的内容 开发商对世联未解决定位问题始终存在不满 希望以后客户部在与客户接洽时明确不同阶段的工作内容，否则就会像本次合作一样开发商不断纠缠在定位的问题，世联处于非常被动的地位 3、未来企业规划 开发商分析 一 后续会进一步取地 除本项目外，远鸿在成都还有一个锦天国际的写字楼项目在售和数个住宅和商业项目待开发 希望本项目成为企业发展的里程碑项目 后续合作不容乐观 * 合作技巧 二 1、达成共识 项目组人员安排 项目经理 主/辅笔 沟通的主体，把握方向并解决技术问题 与主笔一起讨论报告思路和解决问题方法，并完成部分报告 记录会谈纪要，报告主体的撰写和报告的讲述 强调世联的主要观点，确保在大的方向上与开发商达成共识 私人关系的建立 疑惑与异议的解决 世联主要观点的强调 解决疑惑和异议，帮助开发商建立信心以及对世联的信任感 良好的私人关系有助于搭建良好的沟通平台，高效地推进项目 沟通应对 技术支持 * 2、汇报技巧 合作技巧 二 B、汇报人员安排 A、汇报对象分析 C、讲述技巧 3、领导出席安排 高总：对市场熟悉，基本认同世联的观点， 张总：要求世联解决产品定位问题 王总：对世联不了解 钱总：做事实在，能看到项目真正问题 报告主体内容由技术支持和项目经理讲解（高总要求项目经理讲解） 汇报后沟通主要由项目经理和领导进行解答和交流 在报告前先明确营销阶段提交成果，避免开发商在汇报后提；并提醒大盘开发需注意的问题，希望引起其继续合作的兴趣 B、邀请原因：刘总与高总同样具有亲和力；表明世联给予足够重视，刘总高屋建瓴的分析可帮助说服开发商放弃用营销报告“忽悠”定位报告，并希望能谈成新业务 A、邀请刘康宁总经理前往汇报 C、汇报效果：良好，开发商认同世联的观点并被世联的专业水平折服，项目鉴定较满意 * 问题解决 　思考过程 三 前期定位非世联参与，没有真正解决问题，开发商对操作思路尚不清晰 营销顾问的报告却被开发商“当作”定位报告 营销顾问报告远远没有解决营销问题这么简单，本项目只要谈到定位阶段将不是简单的回顾可以解决 难道这次营销报告需要在定位阶段花费大量的笔墨和工作量？ 问题一 问题二 营销报告怎样既不偏离主题又能解决开发商关心的定位问题？ 如何以此营销报告为契机带来新的业务？ 现 状 常 规 营销顾问报告一般思路以项目定位回顾入题 项目操作层面 业务开拓层面 * 问题解决 　思考过程 三 思考一 思考二 可否从营销问题入手，顺带回答部分定位问题？ 定位问题处于从属地位的报告肯定让开发商感到不“过瘾”，能否带来新的业务？ 项目操作层面 业务开拓层面 定位+物业发展建议+营销的写作思路被排除 只有营销阶段将不会让开发商满意 紧紧扣住营销主