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台塑学习心得交流　 国务院国资委改革局原副局长、研究员周放生　　 1.为什么要考察台塑　 王永庆被誉为“经营之神”，台塑是台湾最大的企业。国资委李荣融主任提出向台塑学管理。中石化是第一批。因为中石化的产业链条跟台塑的产业链条基本相同，只是我们有上游，我们有石油勘探，那是台塑没有的，台塑是进口石油。台塑的下游比我们中石化的链条还有长，但是中间的产业链条基本上是重合的，因此相互学习的更加有效。当时王永庆老先生提出，说：“你们不但要听我们讲我们是怎么管的，你们最好派人到现场挂职半年，去看我们是怎么管的。”　　　 2.考察的总体感觉　 我们看完之后是什么印象呢？台塑是做到了四个国际一流，一是装置一流，这一点比较容易做到，因为只要有钱就能把世界上最好的装备买来，装备买来了，调试也需要有很强的能力，但是毕竟比较容易做到。二是产品一流，就是你有了一流的装置，不等于能生产出一流的产品，这个过程也是非常需要有实力和管理的，台塑也做到了产品一流。三是管理一流，台塑已经达到了国际一流的管理水平。四是成本一流，这个成本一流不是最高，而是最低，台塑的核心竞争力之一就是能够做到同类产品、同得规模成本最低。　 另外就是三化，首先是市场化，再就是国际化，另外是中国化，它把国外先进的管理经验和中国的文化以及台塑的管理实践融合在一起，又加以创造总结出了一套管理经验。他是我们学习国际先进管理经验的捷径，因为我们也看过很多国外公司，首先有语言障碍，需要翻译，再有就是文化的差异，历史沿革的不同，所以直接拿来学习其实是比较困难的。但是学习台塑没有这个问题，同文同种，它又对我们很开放，学起来觉得非常直接。　 3.王永庆其人与台塑　 王永庆享年92岁，15岁学徒，17岁借父亲200元旧台币开米店，37岁(1954年)创业，成立台塑企业。王永庆在台塑被称为“创办人”。王永庆作为第一代创业者建立了一个企业王国。他15岁学徒，当时是在一个米店当学徒工，17岁的时候跟父亲借了200元旧台币开了一个米店，他开米店有独到的经营之处，别的米店都是等人上门来买米，而他是送货上门，送货上门是不附加费用的，比如说到了一个三口之家，买了多少米，他大概能估算出来什么时候能吃完，当估算着快吃完的时候，会拉着车把米送到家，同时如果看到缸里还有米的话，他会铺一张很干净的纸，把缸里的陈米倒出来，把新米放进去，再把陈米放在上面，所有这些都是义务劳工，为客户服务，就是这一招，他一下子就占领了市场，这是王永庆的第一桶金，就是这么挣来的。　　　 台塑在台湾的外部环境艰难。如今台塑已成为以炼油石化为主，涉足电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等产业的跨国公司。2009年营业额20001亿元台币（占台湾GNP16%）,利润328亿台币，净资产收益率16%。　　　 ?　 4.台塑的股权结构、组织架构　 ?　　　 台塑集团没有母公司，是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心、由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、法人实体（上市公司、非上市公司）组成的联合体。各企业均为专业化公司，经营业务不重复、不交叉、不竞争。　　 台塑集团的成员企业（含上市公司）是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股，其他股东有基金公司、公众股东。　　　 中石化有母公司和子公司，构成母子公司的关系。这样的组织机构叫直线职能制，他的问题在于企业的各种制度都是由各个职能部门负责执行，综合起来就是各个职能部门之间制定的制度打架，存在矛盾和冲突。职能部门客观上会维护自身的利益，强权夺利，推诿责任。职能设置交叉重复，多头管理，印发矛盾和冲突，极易引起各分管副总之间的打架，打架后到一把手协调。但是后面还是会出事，因为关系不顺。 最大问题：部门既制订规则又踢球，既当裁判又当运动员。问题的关键在部门职能设计上有利益冲突　 5.管理架构　　 台塑管理架构最大的特点是双层架构，我们是一层架构。台塑把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说把立法和执法分开，这两个制度合一最大的问题是利益冲突，台塑在制度上解决了。台塑的制度体系分为六个层面，叫规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明，非常详细。就是每一个人、每一个岗位干什么都有非常明确的规定，台塑运行的制度有2175项。　　　 6、轨道管理　 台塑执行轨道式管理，通过制度来管理，既然有制度，就有可控性的流程。实质上就是给管理设置了轨道，就像铁轨一样，只能在轨道上跑，偏离了轨道就不能运行。那你就必须及时修正。台塑从制度的设立，制度的运行，制度的监督到制度的完善，整个制度都固化下来，实行电子信息化管理，统一制度编号，统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价印象等纳入表单，分类分级编号，通过计算机上线操作。　　　 7.集权和分权