周三多管理学 第十二鼓励.ppt

第十二章;;导入案例; 他想到了自己的好友在某大学教管理学的陈胜阳教授，于是他想陈教授请教，陈教授告诉郝新生，你要对他们做出选择，不妨先了解他们需要什么？ 回去后，郝新生找两人谈话，结果发现马国富并不富，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生活艰苦。所以，对马国富来说，钱更重要。于是郝新生做出了决定。; 郝新生的故事告诉我们，当我们决定采取某项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足自己需要时，激励的效果才是最佳。 这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。 ;第一节 激励原理;第一节 激励原理;2、激励的对象——人 从激励的定义看，激励是针对人的行为动机而进行的工作，因此，激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。 从激励的内涵看，组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。;第一节 激励原理;第一节 激励原理;第一节 激励原理;激励模式;第二节 激励的需要理论;一、需要层次论;一、需要层次论;一、需要层次论;一、需要层次论;二、双因素理论（保健—激励理论）; 双因素理论;传统模型与双因素模型的区别;三、成就需要论;成就需要论;四、X、Y理论;雇员: 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全;四、X、Y理论;四、X、Y理论;四、X、Y理论;第三节 激励的过程理论;1、提出者：美国心理学家亚当斯 2、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。; 公平理论; 公平理论;二、期望理论;二、期望理论;3、理论基础：自我利益 4、理论关键：正确识别个人目标和判断的三种联系。 5、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执 行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工 作的要求。;三、激励的强化理论;第四节 激励实务;第四节 激励实务;（1）绩效工资：实际上是激励的期望理论和强化 理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行 为挂钩的。 （2）分红：当单位绩效打破预先确定的绩效目标 时，接受奖金的一项激励计划。 （3）总奖金：以绩效为基础的一次性现金支付计 划。 （4）知识工资：一个员工的工资随着他能够完成 的任务的数量增加而增加。; ;三、灵活的工作日程; 基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。 四个阶段——克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利 （1）确定要达到的标准； （2）判断这个标准能否达到； （3）判断这个标准与个体目标是否相匹配； （4）接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取 行动。 ;案 例; 严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久???该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。 ;思考： 1. 你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2. 为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3. 你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?;习 题;谢谢！