TPS的根本理念.pptVIP

管理监督者要做出JMS，同人事部门一起做 JMS 第三代TPS 适合做什么 把脉推动 第二代TPS JMS解读出表、图 强势推动 第一代TPS 项目 特点 阶段 现场让职工考虑成本没有意义，要转化为行动，责任是管理者， 设定同行动相关的目标责任体系。 经营目标 行动目标 阳 阴 只做课题不重要，要落实到行动上，要瞄准一部分人，作为培养 的工具，创建行动来做事，抓实异常管理，同人事部门一起来创建。 持续改善?追求卓越 * * * * TPS的根本理念 TPS的根本理念 问题（点）解决 即Problem Solving 革新观念的关键概念：跳出常识，追求本质 有条件完全相同的【1】【2】两个房子，同在一起、体格相同的双胞胎A和B，使用完全相同的工具分别打扫了两个房子的烟囱。结果，A被炭灰搞得赃物漆黑，B却不怎么脏。 问题：到底是谁先洗的澡？ 经营与管理的 区别和Coupling 经营与管理的价值观不同 阴·阳二元论 TPS 包括管理 JMS（包括TPM)在经营上的构造磨砺“盈利”体质 7（8）种浪费？ 真正的TPS 是“三现” TPS是“速度经营”和“现金经营” 为什么要学习？ 只学习技巧和手法会用错 管理是沟通只看数表格无法交流；管理是通过讨论—曝露问题----解决问题 “战略论”为什么受瞩目？ 目标 战略 竞争战略 计划 SP战略定位 （Strategic Positioning） ·本质 活动（activity）的选择，即：确定“做什么”、“不做什么”。特别是，要构建明确的定位(所处位置、自身实况)的不同，确立“不做什么”更重要。销售额营业利润率一般的“战略论”，基本都指的是SP 做与其他公司不同的事情 OC组织能力 （Organizational Capability） ·本质 是指经营资源中为达成“组织特殊性”（其它公司无法简单模仿）的条件，从长年的活动和经验中积蓄下来的固有的优势。 简单的讲，就是被编入组织行动中的固有的“常规”的持续性回旋速度。 常规是指：“做事的方法“ 外部战略 内部战略 （关注企业所处的外发环境要因） （着眼于企业的内发要因） Coupling 战略论里也有阴和阳。 竞争战略是指：怎样达成比其他公 司更突出的利益，并能使之长久 持续。 低 （经常努力构筑与客户的方式） 组织能力战略为什么难以：“模仿”？ “组织能力的战略论”是从经营资源的观点出发，起源于洞察一个企业所特有的优势·劣势的企业观 这里的经营资源，是指企业积蓄·保有人、物、资金、信息、知识、“时间”等，这些企业活动中不可或缺的要素的“总称”。 但是组织能力的战略论，是着眼于在各种各样的经营资源里，满足了“组织特殊性”的条件的部分，探讨、研究时区别于一般意义上的内部资源基础战略。 另外，组织特殊性是其他公司无法简单模仿的。即使可以被模仿，其结果也是会耗费巨大的成本和很长的时间。还有，无法在市场上简单的得到（买到）也是其特征之一。 模仿困难性的理由 1、隐性知识的性质强，常伴随着“因果关系的不确定性”（例如：某个“常规”）中，改善是如何被导入的，是怎样不断地相互作用并结成了经营果实的等等这些因果关系，是很难逻辑性的明确加以解释说明的）。 2、组织能力有“脉络依赖性”,组织 “常规”是经过长时间的具体的反复尝、试行验证、失败曲折，更加是喜怒哀乐的过程才得到的，如果与该企业的经验和发展脉络割裂开来，则无法研究议论。 3、即便是组织能力，也是随着时间不断“进化”的，永远处于“无常”之中。 “常规”是指：通过不断的重复思考了就行动、行动了再思考这个过程，使得这一连串的“行动、行为”被小脑给“程序化”了，达到能够自然而然的、瞬时的采取行动、行为的状态。 2种战略的关联性（连结） 组织能力 （脉络适应性） 战略的定位 （制度的适应性） 阳 阴 优 劣 弱 强 SP OC 管理的三重奏 （理念） 显性知识服从于隐性知识（现场知识） 没有改善就没有改革 系统建设和管理（阳） （“阳”的管理的三重奏） 战略定位改革 显性知识 机制的建设和管理（阴） （“阴”的管理的三重奏） 能力 隐性知识 “机制建设”的管理做得不好的地方，“系统建设”的管理不会有效。（不能发挥作用或不会产生价值）。 TPS的成本观 ·通常的成本（原价） =原单位X单价的面积表达。 ·限界利润~~~ ·通常，成本（原价）和费用是不同的。 丰田方式体系（成本·量·质量·人及各种