第九课：麦肯锡高层管理论丛 新行销组织.pdf

管理营销资源中心 新行销组织 作者： Nora Aufreiter, Teri Lawver, Candace Lun 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2000.2 新型的行销组织意识到，传统上由各种不同的产品、通路与客群组成的制式结构，已无法在 快速变迁的环境中创造价值 面对演进速度越来越快的市场环境，很多行销人都拼命想要追上脚步。虽然过去他们赖以致 胜的战略(例如重新设计市场区隔、建立强势品牌，及高薪礼聘行销专才)，仍有必要继续沿 用，但当竞争者用截然不同的方式，设计出全新的组织结构，发掘大好商机，创造高度成长 时，传统企业如果不能加快速度，势必将被竞争者活生生地吞噬掉。 我们不妨称呼这些新型态的企业为「创投行销组织」(venture-marketing organizations ， VMOs)，因为它们和创投公司(venture capitalists)一样，能够快速找到潜在的新机会，把 资源分配给发展潜力最佳的新事业，并在必要时立刻切断后市无望的事业。 这些企业体认到，想要长期领先市场变动的脚步，不仅要创造出流畅的组织结构，更要建立 严格的绩效衡量模式与决策机制。他们办到了，因此他们展现了比同业平均高出一倍半的业 绩成长率。不论你是防守者或是攻击者，只要能够建立起这种组织与机制，都能比别人抓住 更多的市场机会。 保持流动 对传统行销人而言，组织就是结构：不同的团队负责不同产品、通路与顾客，并且各自放在 不同的重点上，如品牌管理、顾客区隔管理、市场研究等。在这些以职能挂帅的团队中，部 门主 负责产生构想，并把好的构想转化为实际产品推上市场，所扮演的角色相当吃重。 然而，这种传统模式缺乏流动性(fluidity)，很难跟得上现今市场快速的脚步。因为当市场 优先次序改变时，传统企业通常会采取 「先破坏再建设」的做法，不仅浪费高阶主管的宝贵 时间，打乱第一线员工的步调，更糟糕的是，这样做根本不会产生预期的效果。 根据惠悦公司(Watson Wyatt)所做的一项调查，百分之六十七的受访者表示，复杂且令员工 困惑的组织重整，通常对营运绩效的改善没有太大帮助。 反观今天的新行销人，他们已经了解，处在快速变迁的市场环境中，正式的组织结构已经过 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version 管理营销资源中心 时，无法为企业创造价值。为了跟得上市场变动的脚步，他们舍弃定期进行组织重整的模式， 改采持续演化的流程。他们仍然指派经理人负责核心产品、区隔与行销通路，但所指派经理 人的人数、他们的责任范畴，以及他们该向谁报告，都依市场机会而随时改变。 以戴尔计算机(Dell)为例，它的奖励制度会激励行销经理人，努力掌握各种市场机会。由于 新市场机会实在太多了，某些事业最后甚至必须交给其它经理人执行。在该公司，事业部门 不断地被分割成规模更小的单位，由更多的经理人负担盈亏责任。在这种大环境下，经理人 当然会尽可能地把顾客需要，快速转变为产品与服务。 第一美国公司(First USA)的发 事业部门是另一个值得称道的例子。近年来，在新制度 的 推动下，该事业创造了令人称羡的成长。该事业的组织图里，几乎找不到上下的直接报告关 系。新职位不断被创造出来，它们可能在原有职位之上、之下，或与原有职位并列。新进人 员常被公司安排到可彼此分享资源的工作团队。随外在环境的变动，这些团队的组成与任务 也经常改变。 自从被万宜银行(Banc One)并购后，第一美国公司一度为业绩不振所苦，所幸旗下的发 事 业采用了创投行销组织模式，很快就交出一张亮丽的成绩单。虽然公司经常重组现有的结构， 但平常就在积极进行的业务改进工作却未因此减缓，一旦找出值得追求的新机会，第一美国 公司就会判