20110909组织架构及岗位设计.ppt

将我们所学到的 运用到我们的工作中 不找任何借口! THANK YOU! END * * * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 微软的比尔·盖茨在创业时曾说过，“我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超过6层。” 通用汽车：12个层级。韦尔奇调整为5层级，他认为： 1）少量的等级促进权力下放 2）可缩小核算单位，建立利润中心，提升员工的经营意识和责任感 3）内部资源市场化 4）有利于公平考核 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * * 描述式岗位分析（岗位描述）： 侧重对组织结构状况和微观职位状态的澄清 目前比较通行和实用 设计式岗位分析（工作设计）： 着眼于对组织结构的再设计和部门、岗位的更新 组织结构更加合理，流程进一步优化 * 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 * * * * * * * * 关键成果领域分解示例 关键成果领域 营销中心 市场部 销售部 营销规划 营销战略制定 营销战略初稿拟定 营销战略提议 营销年度计划制定 市场年度计划制定 销售年度计划制定 市场管理 销售信息收集及分析 销售信息整理及分析 销售信息收集及上报 市场调研及产品定位 市场调研及产品定位 　 市场策划及推广 市场策划及推广 市场推广参与 公司销售预测 销售预测审核 销售预测上报 销售管理 客户开发 客户信息提供 客户开发 客户评估 客户评估参与 客户评估组织 销售实施 　 销售实施 销售催款 　 销售催款 售后服务 　 售后服务组织 客户维护 　 客户维护 职能定位 营销管理 市场管理 销售管理 注意：将中心关键成果领域分解到部门时，应与部门职能定位相对应，以防职能错位 咨询案例－职能分析? 职能 关键成果领域 市场部 营销部 海外销售公司 OEM组 生产计划部 采购组 品质部 销售 市场调研 　 　 　 　 　 　 市场推广 市场策划/宣传/参加展会 　 　 　 　 　 　 销售信息 收集信息 收集信息 　 　 　 　 　 新客户开发 新客户开拓/移交 新客户开发 海外客户开发 OEM客户开拓/维护 　 　 　 销售实施 实施销售 实施销售 出口销售 　 　 　 　 客户维护 客户维护 客户维护 　 　 　 　 　 销售催款 销售催款 销售催款 　 销售催款 　 　 　 客户评估 新客户评估 客户评估 　 　 　 　 　 售后服务 售后服务跟进 售后服务跟进 售后服务跟进 售后服务跟进 　 　 支持售后服务 组织策略 管理模式 总部职责 子公司职责 部门设置 部门职能 岗位设置 岗位职责 汇报关系 总公司 子公司 子公司 市 场 营 销 网 络 市场策划员 市场调研员 渠道管理员 客 服 新 产 品 组织设计 岗位设计 岗位设计以组织设计为前提和基础 组织设计最终反映和落实到岗位设计 组织设计和岗位设计的关系 三、定岗管理操作技巧 岗位 角色 角色 活动 活动 活动 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 信息、界面、设备 信息、界面、设备 信息、界面、