民营企业应如何去家族化.doc

民营企业应如何“去家族化” 何时对企业进行“去家族化”，并没有固定的公式。但要改善企业治理，完善股权结构，“去家族化”却是现代企业转型发展的必然选择。 近日，美的掌门人何享健辞任集团董事长，方洪波接任美的集团董事长。自此何享健长达15年的“去家族化”布局稳健地迈出了关键一步，这也标志着美的正式迈入职业经理人掌控时代，开创了中国现代企业传承之先河。 　　未来5-10年我国将进入民企换帅的高潮，而很多富二代都不愿意接班，美的的这种“去家族化”实现了民营企业的自我超越。管理大师彼得·德鲁克曾说过，一个企业领导者伟大性的最后考验就是他能否选择一个优秀的接班人，并且自愿退出企业，让其接班人继续企业的经营管理。 　　因此接班人问题如果解决不好，第一代民营企业将难以继续辉煌。然而民企去家族化转型鲜有成功者，原因不外乎是国内职业经理人市场不完善，及民营企业家普遍有“田陈篡齐式”信任危机。而正是这种互信匮乏，使职业经理人市场难以有效取信，那民营企业应该在哪些方面“去家族化”转型，使基业长青？ 美的“去家族化”是民营企业的自我超越 当前民企接班问题陡然升温成社会热议话题。而子承父业的路径依赖，在基业长青的百年老店与“富不过三代”的宿命纠结下，如同横亘在民企转型发展过程中的枷锁，令民营企业家面临其兴亦勃、其忘亦忽的两难取舍。当前民企去家族化转型鲜有成功者，原因不外乎是国内职业经理人市场不完善，及民营企业家普遍有“田陈篡齐式”信任危机。而正是这种互信匮乏，使职业经理人市场难以有效取信，现代企业制度形同虚设，又放大了民企接班危机，令民企在相互猜忌中难以实现资本与智本的有效配置。 　　而美的去家族化沉稳过渡，得益于美的十余载的厚积薄发。美的职业经理人培育可追溯于1997年的事业部制改革，事业部制使美的实现了产品多元化与经营专业化的战略布局，并为美的内部经理人的“相马赛马”提供了施展竞技平台；同时其早期就推行的所有权、经营权与监督权的三权分立理念，及集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的授权体系打造，使美的得以能自内部培育出紧凑型职业经理人团队。 　　与此同时，美的去家族化透射出何享健摆正了美的与其家族的关系，即股东无需亲历运营，完全可借助股权约束，在股东大会和董事会层面影响甚至决定企业航向，透射出何享健对资本与企业关系的透悟。同时，去家族化也有助于盘活其数十年积累的资本，使之在流动中创造增值，从而使其家族由企业家向“资本运营家”转型。 　　尽管家族管理和职业经理人模式并无天然优劣之别，但在企业股权多元化甚至上市下，民营企业家依然首选子承父业，恰是把企业当做个人私产，这致使其与职业经理人面临“己所不欲、勿施于人”的信任匮乏，甚至潜存着比委托代理风险更复杂的大股东侵占等问题，暴露出民营企业家对企业的“占有”而非单纯的呵护欲望。 　　同时，子承父业实质上是民营企业家对社会分工专业化、精细化的抗拒。家族只能提供一个小的智力市场，而职业经理人则提供了一个广泛的人才样本选择。另外，中国乃至东亚等家族企业盛行地区，之所以只能拘泥于传统产业资本领域，而无法打造出创新企业实体，概源于这些地区金融资本化程度不高，大量资本堆积于传统产业资本领域，使资本丧失了流动属性，牵制了经济金融资源在更广维度上的优化配置，使创新活动难以真正获得资本的助推，甚至扼杀经济创新活力，抬高创新门槛。 　　由此可见，美的去家族化既是美的和何享健的自我超越，也为民企去家族化提供了自内而外的新径，同时有助于产业资本向金融资本的超越，使资本真正回归为一种能动的生产要素，为中国金融资本市场引入内生活力。因此，我们期待企业所有权与经营权的分离尝试，能成就一批新型民营金融资本家，助力经济社会转型，提升中国经济创新能力。 “去家族化”典范企业：沃尔玛集团 据《广州日报》报道，顺德“千亿航母”美的集团的掌舵人、70岁的企业创始人何享健正式将管理权棒交给了职业经理人方洪波。千亿家产不传子，家电巨头美的正式迈入职业经理人掌控时代，开创了中国现代企业传承之先河。 　　“交班”与“接班”不仅是新陈代谢的自然法则所决定，而且也是一个机体走向长久之治必然要面对的问题。家族企业因传承问题，大都上演着“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的历史定律，家族企业随着核心创始人的离去，要么企业控制权旁落，要么企业陷入一蹶不振的境地。有的家族企业则因后辈对“顺一代”开创的事业失掉兴趣，家族企业呈“布登布洛克式衰落”。“布登布洛克式衰落”一语，来源于德国著名作家托马斯曼的小说《布登布洛克家庭的衰落》，小说讲述了一个典型的“富不过三代”的故事。与此相关还延伸出“布登布洛克式动力”，即每一代人有自己追求的目标，并根据这一目