第九课：麦肯锡公司知识管理.pdfVIP

麦肯锡公司：知识管理 1996 年4 月，麦肯锡的执行董事，Rajat Gupta ，第一个三年的任期刚刚过半。当他 飞离公司第二届年度业务奥林匹克大会现场－百慕大时，他感到无比的自豪。他刚刚听 取了20 个小组汇报了他们从近期的项目中发展出的新思想。与其他高级合伙人一样， Gupta 被公司下一代咨询顾问的智慧与创造力深深的打动了。 但是，对于这个取得高度成功，年收入 18 亿美元（附录1）咨询公司的执行董事来 说，有另一种思绪时时袭上心头。如果这些只代表了麦肯锡知识与专家技术这座冰山的 一角，那么公司在发展、吸引、以及平衡资产以应对全球服务时的表现又如何呢？ 尽管年度业务大会仅仅是Gupta 倡导的众多创新活动之一，但是他也在考虑是否我 们做得还不够，尤其是他经常强调“知识是麦肯锡的生命之泉”。 创业者的传奇 麦肯锡是由芝加哥大学教授James McKinsey （简称Mac ）在1926 年创立的。在此 之后，这家由会计师以及工程咨询顾问组成的公司发展迅猛。不久，Mac 开始雇佣有经 验的雇员，并以一种他称之为一般化调查提纲（General Survey outline ）的方法培训他们。 在每一个星期六早上的例会上，Mac 都会带领咨询顾问们温习一套标准化的分析程序— 目标、战略、政策、组织、设备、程序以及员工，但是同时他仍然鼓励他们综合分析数 据以提出自己的想法。 1932 年，Mac 邀请哈佛大学MBA ，一名有才华的年轻律师Marvin Bower 加入公司。 两年间Marvin 成为麦肯锡纽约办事处的经理。Marvin 认为提升公司的形象，使其成为 行业中的“效率专家”和“商业医师”是很重要的，因此他将在法律界所推崇的职业化 思想渗透给他的员工们。1937 年的备忘录中，Marvin 描绘了公司的愿景，公司应该专 注于有关高层管理的重要事务上，坚持正直、职业操守和技术优良的高标准要求，能够 吸引和发展具有杰出能力的年轻人，持续提高公司的地位和影响力。综上所述，麦肯锡 要成为一家致力于为客户提供优质服务的公司。 在接下来的十年当中，Marvin 不知疲倦的工作，与合伙人和员工分享他的愿景。随 着新的办事处的建立，他强烈提倡“一家公司政策”的思想，即公司统一招收和发展咨 询顾问，服务客户是整个公司的责任，利益公司共享而不是办事处共享。通过餐会的形 式，Marvin 开始提高所服务客户的规模和质量。1945 年，他提出一项政策，即公司所 承担的每一项任务都要带给公司利润以外的一些东西，比如经验、声望等。 长江EMBA12 人力资源管理 － 案例文本15：麦肯锡公司：知识管理 25-1 在 1950 年被升为合伙人之后，Marvin 带领他的10 个合伙人、74 个雇员发起了一 系列重大变革。这些变革将麦肯锡变成了一家精英公司。每一个客户的问题都是独特的， 但是Marvin 和他的同事们坚持认为经过良好训练，有高度智慧的专家能够迅速抓住问 题的本质，并通过严密的分析找出解决问题的方法。公司在整个50 年代令人吃惊的增 长为国际扩张奠定了基础，而这股扩张又加速了60 年代的增长率。1959 年伦敦办事处 成立，紧随其后，日内瓦办事处、阿姆斯特旦办事处、杜赛尔多夫办事处以及巴黎办事 处相继成立。在1967 年Marvin 卸任执行董事的时候，麦肯锡已经成为欧洲和北美享有 盛誉和组织完善的公司了。 十年之惑 尽管管理层的交接被认真的规划并实施，在几年之内，麦肯锡的增长似乎停滞了。 石油危机所带来的恐慌、保持欧洲市场扩张的事业部制进程的减缓、客户管理的日益复 杂化，以及新的竞争者（如BCG ）的出现都加剧了问题的严重性。几乎在一夜之间， 麦肯锡多年储存的自信甚至自满开始转化为自我怀疑与自我批评。 公司目标委员会 意识到公司在欧洲和北美的缓慢增长并不仅仅是一次周期性的市场衰退，公司合伙 人指派了一个由他们中最知名的专家组成的委员会，着手调查这个问题并提出建议。 1971 年4 月，公司目标委员会得出的结论是公司发展过快。报告的作者写得很直白：“我 们对于地理扩张以及新业务机会的过度关注导致了我们几乎忽略了自身技术的发展。” 报告指出，麦肯锡过于沉迷一些来自边缘客户的日常项目，使得工作质量