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4A广告应变网络时代的革命(创富志) | 一场场漂亮的收购战改变了全球广告业的格局，一串串闪亮的名字，在资本大亨的手中组成惊人的广告集团。在这些巨头跨入中国市场十多年时间里，面对的是一个特殊的市场。在这里，媒体掌握话语权，客户普遍抱有创业心态，更加看重广告的结果，媒介代理公司的整合历程艰难。无论如何，他们正变得更加强大。 “麦迪逊大道上最可怕的袭击者” 传奇人物大卫?奥格威（David Ogilvy）开创了现代广告业的传奇，他的故事，吸引后来人投入到这个创意产业中。其中的佼佼者，如马千里（Maurice Lévy）、苏铭天（Martin Sorrell），运用并购，给广告业带来新的元素、气质。 1942年出生的法国人马千里，学工程学，大学毕业后进入一家广告公司的IT部门。29岁时，董事长要他做CEO。他想，自己才29岁，就能成为这家有250人的公司中最好的员工，于是辞职转投到法国最好的广告公司—阳狮集团（Publicis Groupe ）。 加入阳狮第四年，公司创始人白龙榭（Marcel Bleustein）命令马千里担任阳狮集团的CEO，1987年，阳狮重组，他被任命为董事长兼CEO。在过去10年间，很多知名的公司被阳狮吞并。 自1996年以来，阳狮通过收购，已经拥有了遍及全球的超过100家公司。 2005年，马千里接受CNN采访时，表示：“我们必须‘全球化’，我们需要为客户提供全面服务，无论他们身在何处。” - 马千里用并购来发展壮大阳狮；英国人苏铭天则完全用收购，建造出一个WPP王国。WPP的版图太大了，这艘巨轮上包括奥美（Ogilvy and Mather），智威汤逊（J Walter Thompson International）和扬雅（Young and Rubicam）等闪亮的名字。 从1985年起，会计师出身的苏铭天开始打造这艘巨轮。他和另一合伙人出资67万美元，控股了当时一家英国上市公司Wire Plastic Products。这只是一个壳公司，第二年，WPP即以旋风般的速度，在一年间分别在美国和英国收购了十家市场服务类型的公司。 1987年，WPP敌意收购当时远远大于自身的美国广告公司智威汤逊，这次亮相引得舆论一片哗然；两年后因为收购大卫?奥格威缔造的奥美集团，他被当年的《时代》杂志称为“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。 苏铭天用频繁的收购印证自己的逻辑：对于WPP来说，成长是可以购买的。他认为：“在我看来，一个公司如果成功，必须懂得会利用收购的方式来快速长大，—我喜欢它一直这样走下去。” 不过，由于旗下公司在业内个个都能独当一面，加上从事业务大有重叠之处，因此常常会看到不同子公司争取同一客户的局面。 这可难不倒当过多年“盛世广告”（Saatchi Saatchi）财务总监的苏铭天。WPP总部主要协调集团内部的客户分配，并监督各家子公司的财务表现。子公司之间的冲突得以消解。 所以华尔街分析师很乐于把WPP的股票放入自己的投资组合中，因为WPP的财务表现非常良好。在全球广告行业普遍下挫的近两年，WPP的股价却大幅攀升。 4A制度闯入“媒体掌握话语权”的中国广告业 1990年代中期，4A制度跟随国际广告公司落地中国，中国广告业酝酿巨变：从创意为魂，变为生意为本，广告变成一门纯粹的生意；执掌广告公司的操作者，不再只是最具灵感和洞察力的天才，而是生产标准化产品的管理者。 在4A制度下，从客户谈判到创意环节再到媒体方案，一切都被格式化，甚至量化；而具有创造性的想法，被视为一种危险品或障碍物。 4A制度是广告公司由小做大的产物，能够保障广告效果的基本水平，在世界各地大量复制。这种制度虽能避免最糟的，但却未必能创造最好的。也许正因如此，4A制度在中国广告业受到一种质疑，广告的本源，究竟是数据化还是个性化？ 当诗意在广告里不复存在，广告变得越来越不赏心悦目。当广告公司给客户一大堆数据后，产品定位似乎更精准，可产品是否能深入人心？营销的核心是数据，还是人的灵感与智能？ 在很长一段时期内，由于广告业被政府视为传播类敏感性行业，且牵涉到意识形态问题，所以，政府对外资进入广告业设置了很多限制。如外商投资广告业，必须采取中外合资形式，外方投资金额不得少于50万美元，股权不得超过50%，董事长由中方代表担任等。 不过，中国本土的广告公司，并没有利用这些限制条件发展壮大起来，始终是一盘散沙。 造成这种局面的原因很多：如客户恶意拖欠资费、广告业进入门槛偏低（注册一家广告公司只需100万元资金和100平方米的办公面积）、专业人才缺乏等。 但其中，媒体的特殊地位才是制约中国本土广告公司发展的致命因素。长期以来，中国媒体的产业化进程步履蹒跚，媒体行业进入门槛极高，所以媒介所拥有的广告发布资源成为短缺的垄断性资源。在广告市场上，媒体与广告代