第九课：麦肯锡高层管理论从-新行销组织.pdfVIP

管理营销资源中心 / 新行销组织 作者： Nora Aufreiter, Teri Lawver, Candace Lun 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2000.2 新型的行销组织意识到，传统上由各种不同的产品、通路与客群组成的制式结构，已无法在 快速变迁的环境中创造价值 面对演进速度越来越快的市场环境，很多行销人都拼命想要追上脚步。虽然过去他们赖以致 胜的战略(例如重新设计市场区隔、建立强势品牌，及高薪礼聘行销专才)，仍有必要继续沿 用，但当竞争者用截然不同的方式，设计出全新的组织结构，发掘大好商机，创造高度成长 时，传统企业如果不能加快速度，势必将被竞争者活生生地吞噬掉。 我们不妨称呼这些新型态的企业为「创投行销组织」(venture-marketing organizations， VMOs)，因为它们和创投公司(venture capitalists)一样，能够快速找到潜在的新机会，把 资源分配给发展潜力最佳的新事业，并在必要时立刻切断后市无望的事业。 这些企业体认到，想要长期领先市场变动的脚步，不仅要创造出流畅的组织结构，更要建立 严格的绩效衡量模式与决策机制。他们办到了，因此他们展现了比同业平均高出一倍半的业 绩成长率。不论你是防守者或是攻击者，只要能够建立起这种组织与机制，都能比别人抓住 更多的市场机会。 保持流动 对传统行销人而言，组织就是结构：不同的团队负责不同产品、通路与顾客，并且各自放在 不同的重点上，如品牌管理、顾客区隔管理、市场研究等。在这些以职能挂帅的团队中，部 门主管负责产生构想，并把好的构想转化为实际产品推上市场，所扮演的角色相当吃重。 然而，这种传统模式缺乏流动性(fluidity)，很难跟得上现今市场快速的脚步。因为当市场 优先次序改变时，传统企业通常会采取「先破坏再建设」的做法，不仅浪费高阶主管的宝贵 时间，打乱第一线员工的步调，更糟糕的是，这样做根本不会产生预期的效果。 根据惠悦公司(Watson Wyatt)所做的一项调查，百分之六十七的受访者表示，复杂且令员工 困惑的组织重整，通常对营运绩效的改善没有太大帮助。 反观今天的新行销人，他们已经了解，处在快速变迁的市场环境中，正式的组织结构已经过 管理营销资源中心 / 时，无法为企业创造价值。为了跟得上市场变动的脚步，他们舍弃定期进行组织重整的模式， 改采持续演化的流程。他们仍然指派经理人负责核心产品、区隔与行销通路，但所指派经理 人的人数、他们的责任范畴，以及他们该向谁报告，都依市场机会而随时改变。 以戴尔计算机(Dell)为例，它的奖励制度会激励行销经理人，努力掌握各种市场机会。由于 新市场机会实在太多了，某些事业最后甚至必须交给其它经理人执行。在该公司，事业部门 不断地被分割成规模更小的单位，由更多的经理人负担盈亏责任。在这种大环境下，经理人 当然会尽可能地把顾客需要，快速转变为产品与服务。 第一美国公司(First USA)的发卡事业部门是另一个值得称道的例子。近年来，在新制度 的 推动下，该事业创造了令人称羡的成长。该事业的组织图里，几乎找不到上下的直接报告关 系。新职位不断被创造出来，它们可能在原有职位之上、之下，或与原有职位并列。新进人 员常被公司安排到可彼此分享资源的工作团队。随外在环境的变动，这些团队的组成与任务 也经常改变。 自从被万宜银行(Banc One)并购后，第一美国公司一度为业绩不振所苦，所幸旗下的发卡 事 业采用了创投行销组织模式，很快就交出一张亮丽的成绩单。虽然公司经常重组现有的结构， 但平常就在积极进行的业务改进工作却未因此减缓，一旦找出值得追求的新机会，第一美国 公司就会判断该商机需要哪些专门技能，立即组成一个最适合开发新事业的「梦幻团队」。 此外，第一美国公司也了解团队领导者的重要性，因此事先准备了一张具备不同技能的经理 人名单。一有需要，公司立刻指派最适合的经理人担任新团队的领导者，负责新卡产品的开 发及上市工作。至于梦幻团队成员的组成，不论是需要把员工从现职调走，在合伙人中动脑 筋，或必须高薪礼聘业界的高手，第一美国公司执行起来一点也不会手软。 一般金融机构采用的标准行销模式，完全不同于第一美国的创投行销哲学。有一家传统的发 卡公司，把所有行销资源投入单一组织，