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第二章 人力资源战略与规划 低成本（或成本领先）战略 广泛的产业细分市场：地理或顾客类型 好的基本产品，附加特色不多（质量可接受，选择有限）； 成本的领导者 低成本优势的取得： 低人工成本、低原材料成本 规模经济、工艺创新等 有限的营销投入、合理的营销选择等 以低成本为核心的管理系统、组织文化等 差别化（或别具一格）战略 广泛的产业细分市场：地理或顾客类型 产品变型很多，选择余地大，差别化特色（高超的质量、非凡的服务、创新的设计或不同凡响的商标形象等，关键的特色选择必须有别于竞争对手） 差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成本 差别化优势的取得：高质量的投入品；产品创新，研究与开发，核心技术；营销努力；以差别化为核心的管理系统与组织文化等 集中一点（或专一化）战略 狭窄的产业细分市场：产品品种、地理或顾客类型 向此细分市场提供定制的产品/服务，目标是独占此市场 竞争优势：集中低成本或集中差别化 优势的取得：集中一点；产品设计、成本控制、营销努力、管理系统等 较适用于小企业，不具有规模经济或资源有限 采取吸引战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施确保连续投人产出过程的延续性。这类企业强调目标承诺，同时工作职责明确，以降低生产过程中的不确定性，工作报酬主要参照个人努力程度。一般而言，处于激烈竞争环境的企业常常采用吸引战略。 被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技能．但是决策集中、层级分明、工作职责广泛、报酬形式多样，以鼓励创新，重视员工的发展，鼓励员工积累这种内部知识。但是，投资战略的缺陷在于企业内部较多的指挥，过程监督和烦琐的报告系统可能影响员工的工作积极性。 采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以达到企业人力资源战略目标。提供挑战性的工，鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，从而实现战略目标。 [案例] 可口可乐与百事可乐是饮料企业的两大竞争对手。二者的人才战略有很大区别。可口可乐是百年老字号，在某种程度上是美国文化的象征，因而它的竟争战略是讲究传统性、文化性，用凝聚力来维系老品牌。百事可乐杀出来时已比可口可乐晚七八十年，大量的市场份额已被可口可乐占领，因而强调价格和创新。两家对头的竞争战略不一样，因而招用人才的机制也表现出强烈的差异性。 可口可乐招人讲究可塑性，多招没工作经验的大学生或高中生，这些人象白纸一样可按自己的意图画图，只要大力培训，就可全身心融入可口可乐的文化氛围中。 百事可乐是跟进的竞争者，招人则强调创新思想，不拘成规，因而多招高学历有经验的人才。它的历史短，不想花大投资把员工培训成某一类型。 由于要形成凝聚力维系老品牌，可口可乐用人上则讲究论资排辈，认定员工在公司的时间越长，工资就越高。在提拔干部上则几乎百分之百从内部员工中选拔。为了鼓励员工在公司长期发展，比较注重培养友好的工作环境，不鼓励相互残忍的竞争。与之配套，采用的是中央集权式管理。 为执行好创新战略，百事可乐则鼓励员工之间的相互流动，不论资排辈，谁贡献大，就提拔谁；谁的工作业绩好，谁的工资就高。因而在这里，不能干的人感到压抑，员工的淘汰率也比较高。与之配套的是采用放权式管理，每个小组基本能够做一些环节的决策。 可口可乐与百事可乐将人力资源管理与竞争战略相互吻合，使员工在工作中构成一种很有效的系统流程，加上特殊的人才结构，使公司保持或创造了别人不可模仿的特色和优势。 2、趋势预测法：案例 某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。 随着中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。 但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常