王兴十年度(下).pdfVIP

王兴十年（下） 极客式管理：数据驱动 王兴的饭否签名是：“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上 说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。” 或许正是因为互联网产品人的出身，才让王兴在管理一个拥有大量销售的团购公 司时更有心得——越是业务看似千头万绪的时候用数据提升管理效率就显得越发重 要，而不少消失在那场泡沫中的团购公司，恰恰是败在了高速扩张过程中管理的失 控。 走在美团的办公区里，每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。你可以在移动客 户端部实时看到每分钟注册了多少用户，用户来自安卓、iPhone 和iPad 的数量及比 例，每一分钟各个终端的成交量，以及每天不同时段成交量的变化趋势;你可以在客服 部门看到今天客服电话的接通比例，用户满意度比例，闲置客服人数。 王兴每天早晨的第一件工作是看前一天的数据，然后与高管开会分析问题，各业 务部门的业绩在表格中一目了然。王兴甚至发微博调侃：“数据显示，在美团的所有 员工里，我比96.3%的人更年长。这说明什么?” 王兴不认为自己是什么管理奇才，他所做的只是在坚守常识，他自己的说法是， 只要把账算清楚，谁都能做英明决策。 王兴也承认创立美团这几年他一直是伴随着适度焦虑，这种焦虑来自于CEO 要为 该发生而没发生的事情负责，这种不可捉摸和不确定性是焦虑之源。“如果足够了解 一线情况，你能把信息相对全面收集摆在面前，最后是能做判断的。难就难在你没有 足够的时间，没有足够的资源，你必须在信息不够充分的情况下要做决策，这时候就 不可避免会带来一些焦虑。”王兴说。 对于数据的较真，直接影响着美团发展的步伐。 2011 年9 月，拉手网递交上市招股书。一旦拉手网上市，在资本的助力下扩张， 其他团购网站几乎难以超越。当时，拉手网、窝窝团作为第一阵营的团购网站扩展到 全国300 多个地区，大众点评、糯米网扩展到了50 多个地区，美团走在中间扩张到了 100 个城市。 王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学。他会综合这个城市的人口、 GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出 比。当他发现投入产出比不划算时，就停止扩张，这也是美团在扩张到九十多个城市 时突然停止的原因。? 2011 年11 月，市场风云突变让美团迎来转机。拉手网上市失败，美团失去了一 个劲敌，24 券资金链彻底断裂，王兴收购了24 券团队的大部分人，接手了24 券在一 些地区的扩张，迅速的壮大了业务。在团购竞争对手遇到资金问题衰退的时候，一直 精细化运营的美团迅速而稳健地占领市场。 美团内部这样总结当时的胜利：“我们只是做了些别人没有做的事，没有做别人 做的事。” 当外部艰苦的市场工作告一段落，王慧文被调入产品部开发产品，与美团的联合 创始人兼CTO 穆荣均一起开发了内部业务流程系统和客户关系管理系统。 这两个系统运营以前，美团的销售主要依靠邮件来上线每一单，但发完后谁接 单，写完邮件找谁根本没人知道。其次，每上一单都要注明商家的具体位置、营业执 照、图片及资质审核;系统运营后，编辑不需要重新填单和审核，效率提高了2.8 倍， 销售对客户的拜访情况和结果一目了然。同时，美团也在业内最早开发出了商家自动 借款系统，解决商家最担忧的账期问题，大大提高了商家的忠诚度。2012 年的第四季 度，美团已达到盈亏平衡。这就是王兴所说的综合运营效率。 提升综合运营效率的关键所在是美团的客服部——这个在很多公司都处于相对边 缘的部门。干嘉伟说，客服部是美团所有业务的守门员，客服部的终极目标是把自己 做没了，对于用户反映的问题必须做到追本溯源、问责到底。 美团客服部的标准并非客户满意度，而是“万单呼入量”。现在万单呼入量已经 从300 多个降到100 左右，而部分同类团购网站业务规模是美团的1/10，呼叫中心的 呼入量却是美团的10 倍。美团的秘诀是， 所有邮件必须抄送干嘉伟，以显示公司高 层的重视，不能解决的问题把所有VP 拉上，把投影仪打上现场解决，这逼得销售拉 单、编辑上单等内部每个流程都对细节非常谨慎。 一个团购网站的合作伙伴这样评论美团：“如果是其他团购的商家和客服出问 题，一般流程繁琐，需要销售找客服找各总监签字，慢的可以拖上一个星期;但美团只 需要线上提交，当天下午就可以解决。” 如今，美团的毛利率也只有5%左右。包括王兴在内的所有高管都认为，团购的性 质与超市很像，所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价