05战略分析及选择.pptVIP

1）优势—机会(SO)：增长型战略 发展内部优势与利用外部机会，是一种理想的战略模式。 2）劣势—机会(WO)：扭转型战略 利用外部机会，弥补内部劣势，使企业重新获取优势。 3）劣势—威胁(WT)：防御型战略 减少内部劣势，回避外部威胁的防御战略。企业内忧外患时，往往面临生存危机，需要进行业务调整。 4）优势—威胁(ST)：多元化战略 利用自身优势，回避外部威胁。市场环境恶化，若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的开发能力，则可利用优势开发新工艺，降低成本，推进差异化、多元化。 3.SWOT方法的优缺点 1）SWOT方法的优点 SWOT广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。 分析直观、使用简单是主要优点。即使没有精确数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。 2）SWOT方法的缺点 由于直观和简单，使得SWOT不可避免精度不够。SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。 以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以， SWOT分析应尽量真实、客观、精确、量化。 1.波士顿矩阵的基本概念 波士顿矩阵（BCG Matrix）称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法，由波士顿咨询管理公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种产品分析和规划企业产品组合的方法。 2.波士顿矩阵的基本原理 本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在波士顿矩阵分析的坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率。 波士顿矩阵分析的步骤 1）分析在不增加投入时，现有业务的现金流状况；包括现金净流入、净流出、现金流平衡。 2）根据市场增长率与相对市场份额划分四类业务：明星、问题、金牛、瘦狗业务。 （1）评价业务的发展前景——市场增长率； （2）评价各项业务的竞争地位——市场占有率； （3）标明各项业务在BCG矩阵图上的位置：以坐标点为圆心画圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 3）判断企业业务组合的健康度。失衡的产品组合往往是太多的瘦狗或问题业务，或太少的金牛、明星业务。 ※高增长—强竞争地位的“明星”业务 这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。为保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给资源，支持它们继续发展。 “明星”业务适宜采用的战略是： 积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 “明星”业务的管理组织最好采用事业部制，由对生产技术和产品销售两方面都很内行的复合经营者负责。 ※高增长—低竞争地位的“问题”业务 这类业务通常处于高增长率而处于最差的现金流量状态。对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得继续投资等关键问题。 “问题”业务适宜采用的战略是： 要求增加投入，以扩大市场份额；对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。 对问题产品的管理，最好采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。 ※低增长—强竞争地位的“现金牛”业务 这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大量资金。 “现金牛”业务适宜采用的战略是： 该产品市场增长率下跌，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 ①把设备投资和其他投资尽量压缩; ②采用榨油方法获取更多利润，为其他产品提供资金。 对于“现金牛”产品，适合于事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 ※低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务 这类业务处于饱和的市场中，低增长率，市场竞争激烈，可获得利润很低，不能成为企业资金的来源。 “瘦狗”业务适宜采用的战略是： 对这类产品可考虑专业化，或应果断采用撤退战略： 首先应减少批量。逐渐撤退，对那些能自我维持的业务，应缩小经营范围；而对那些无望的业务则应立即淘汰。 其次是将剩余资源向其他产品转移。 最后是整合产品系列。最好是将“瘦狗”产品与其他事业部合并，便于统一管理，转移资源到明星、问题业务。 3.波士顿矩阵的运用 ※发展。以提高相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若问题业务想成为“明星”，就增加资金投入。 ※保持。投资维持现状，目标是保持现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”以此为目标，以便产生更多收益。 ※收割。这种战略主要是为了获得短期收益。对处境不佳的“现金牛”业务应视具体情况采取这种策略。 ※放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。 波士顿矩阵: 4.波士顿矩阵分析的优点 (1)