第四节企业战略管理.pptVIP

第四章 战略管理 战略实施与控制 第四章 战略管理 　战略实施与控制 第四章 战略管理 　战略实施与控制 第四章 战略管理 　战略实施与控制 案例分析 五粮液醉酒多元化 娃哈哈非常可乐 宏观环境分析表 类型 影响因素 影响方式 小 影响程度 大 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 经济 GDP增长 促进市场需求 物价上涨 增加成本 加入WTO 竞争加剧 人民币升值 影响出口 人口 劳动力价格上升 减少利润 劳动力素质较低 影响生产效益 技术 生产工艺改进 带来更多挑战 政策 法律 两税合一 增加成本 出口退税减少 增加成本 国际“反倾销” 影响出口 地理 能源紧张 经营成本增高 土地紧张 基建费用增高 行业竞争分析模型 潜在进入者 供 应 商 替 代 品 购 买 者 产业现实的竞争者 供应商的谈判能力 替代品的威胁 购买者的谈判能力 新进入者的威胁 互补品 行业生命周期分析 企业经营业绩 导入期 成长期 成熟期 衰退期 行业周期对企业的影响 市场增长率降低，出现价格战，一些竞争者退出 市场增长率衰退，大多数投资者开始缩减投资，一些企业退出市场 市场增长率提高吸引竞争者为增长中的份额而战 市场增长率难料，但早期的进入者，产品利润丰厚 企业内部分析诊断 综合素质 管理素质 文化素质 技术素质 人员素质 基础设施 设备水平 领导素质 员工素质 工艺流程 管理水平 领导体制 经营哲学 企业形象 行为习惯 协调能力 职业素质 领导水平 价值取向 企业精神 工作作风 研发能力 工作技能 决策能力 组织能力 组织结构 生产能力 信息技术 核心竞争力分析诊断 核心竞争力 研发能力 生产能力 销售能力 获利能力 技术水平 及创新能力 新产品开发上市频率 新产品在产品中比率 新产品占销售额比率 产品质量与成本控制 设备利用率与完好率 生产进度控制与调整 信息化技术应用水平 销售渠道与售后服务 产品的市场占有比率 品牌知名度与影响力 资金利用成本利税率 附加值与 销售利润率 组织能力分析诊断 组织能力 凝聚力 适应能力 发展能力 领导员工的工作作风 战略制定与目标管理 利税总额的增长幅度 管理人员与员工关系 员工离职缺勤抱怨率 组织机构协调统一性 工作计划与绩效考核 员工主动性与创造性 员工对企业的满意度 决策速度与决策质量 组织目标与环境适应 设备改造与技术创新 自有资金与融资能力 内部变革与危机管理 执行力 诊断结论： 未来宏观上有哪些因素会影响企业的战略发展？ 未来几年国内外市场本行业产品的供求关系怎样？ 有哪些竞争对手？分别在那些区域具有竞争优势？ 通过一体化战略是否可以成为并购对象或合作伙伴？ 通过内部诊断你的企业现在处于什么发展阶段？ 企业的盈利能力怎样？是否具有竞争优势？ 未来是否有能力和资源实现快速持续发展？ 未来几年能够实现多高的营业利润？ 与竞争对手相比，优势和劣势在哪些方面？ 未来公司将成为一个什么样的企业？ 未来三至五年要达到怎样的发展目标？ 企业需要增强哪些方面的能力？怎样增强？ 2、明确企业战略目标 联想战略目标——“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想” 海尔战略目标——“创新、高效、做世界家电龙头企业” 吉利战略目标——“为中国老百姓造买得起的汽车” 娃哈哈战略目标——“将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈” 企业战略目标 SBU－1 战略 SBU－2 战略 SBU－3 战略 责任人 责任人 责任人 责任人 3、确立战略职能机构 4、量化分解战略目标 战略所需的资源 战略所需的管理工具 战略所需的核心技术 组织目标与员工绩效 公司战略目标 部门的职责与任务 部门目标管理水平 团队合作精神等 部 门 目 标 个 人 目 标 个人职责与任务 在企业的角色与定位 个人完成目标的能力 自上而下的目标分解 战略目标量化与分解示意图 5、实施绩效考核与监督 战略目标 资源投入 绩效管理 战略结果 绩效管理对战略结果测评与监控示意图 一、战略实施 （一）战略制定与战略实施 战略制定 适宜的 　　　　　　不适宜的 战 略 实 施 优异 很差 失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败。 麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业 挽救或毁灭 好的实施可以挽救一个不好的战略，也可能加速