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经营员工的孩子王 　　商业是一场价值交换，谁能在价值交换中打下更多的锚点，谁的价值就更大。这一个个锚点，就是商业模式中说来重要、又最容易被忽略的“人”。 　　 　　时间回溯到2009年，王健林准备进入南京，开第一家南京的万达广场，这时候汪建国找到了他。汪建国刚把五星电器，这家仅排在国美、苏宁之后的家电卖场，卖给了百思买。 　　卖掉了五星电器，汪建国打算重新创业。他告诉王健林，他要租一个5 000～6 000平米的店面，开一个专营母婴产品的店。 　　王健林很吃惊，“为什么小孩子的店面积需要这么大？”汪建国描绘了自己的构想：除了商品销售，孩子王还要把游乐、照相、理发都放在店里，甚至还要有一个给孩子的游泳池。为了给王健林一颗定心丸，汪建国签了一份超过10年的租约。 　　领先一大步，藏在数据里的秘密 　　在万达广场里，只占了整个商场面积不到2%的孩子王，却可以贡献14%的客流量。 　　第一家孩子王门店，已经从年营收3 000万元涨到近2亿元。截至2016年底，孩子王开出了174家门店，5年时间门店数增长了近30倍。 　　根据孩子王招股说明书，2015年，平均每个用户为孩子王贡献的收入达到了1 124元，年复合增长率高达25.47%。 　　1 124元，恰恰是资本如此笃定孩子王的原因，远远超过同行。 　　我们不妨横向比较一下：同样是母婴行业的宝贝格子、母婴之家和爱婴室，ARPU分别是140元、212元和634元，孩子王的经营能力可见一斑。 　　孩子王如何做到领先一大步呢？仅仅是像其他电商企业一样，把上百元的花王纸尿裤买回来，再以80元的价格卖出去吗？正如孩子王现任CEO徐伟宏所说，“这样的商业模式还需这么多有能力的人来做吗？” 　　区别可能在于，选择经营商品还是选择经营顾客。 　　回归商业本质，赋能育儿顾问 　　还在五星电器时期，汪建国就认为，顾客来买东西的原因，第一是价格、第二是售后服务、第三是质量。当时公司做了一个调研，结果让汪建国很意外。真正影响顾客买东西、做决策的是接待顾客的员工，顾客对他的信任度，是决定购买的第一要素。 　　于是，汪建国选了一家门店做试验，培养了6个优秀的导购做家电顾问，为用户提供专业建议和全程服务。结果在这个有100多名促销员的门店里，6个家电顾问就贡献了整个卖场49%的销售额。 　　这个经验为汪建国提供了二次创业的商业逻辑，孩子王从一开始就要求员工从经营商品转向经营人。 　　负责“经营人”的人，就是孩子王的育儿顾问。在孩子王的8 000多名员工里，有4 000多名是育儿顾问，他们不承担普通门店销售任务，核心职责就是客户的开发与维护。 　　CEO徐伟宏经常接到育儿顾问的诉苦。每天晚上十一二点都还有用户向他们咨询问题，育儿顾问们时常不能安心睡觉。 　　在微信上回复顾客发来的感谢信，成了刘姐每天的例行工作，这些感谢信基本来自受到刘姐照顾的顾客。她时常会去顾客家里，帮助客户通乳，一干就是几小时，也会耐心教导顾客的家人，如何照顾小孩和孕妇。 　　 　　这似乎已经超出了母婴顾问的工作范围，但是刘姐明白，只有这种“超出工作范围”的工作，才能建立起顾客的高信任度。 　　信任度极高的一对一服务关系，创造的价值相当惊人。孩子王的营收里，有95%是由会员贡献。一个高级育儿顾问的产值能比一般销售员工高出近10倍，顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1 000万元。 　　阿里前CEO卫哲去孩子王做调研时，和他交流的育儿顾问下班后还要去给客户送奶粉。卫哲问她，“这是公司要求的吗？”他得到的答案是“不是”，她自己想去送，因为上门没准会带来点别的生意，顺便把公司物流成本也省了。 　　?@位母婴顾问以前就是开母婴店的，现在把店关了，“我的小店多累，才几个客户，不过200多个商品。现在孩子王，却可以给我7 000多个商品的产品库”。她打开手机给卫哲看，上面有963个客户，她觉得这些客户就是她最重要的资产，这些客户首先是她的，然后才是孩子王的。 　　阿里巴巴副总裁曾鸣把这一现象归结为，“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，为员工能更高效创造的环境和工具，而不再是管理或激励。” 　　于是我们看到，在孩子王里除了总经理可以有助理，拥有500名以上会员的育儿顾问也可以有助理，一个不够就配两个，这4 000多名育儿顾问，是孩子王与用户之间最重要的连接纽带。 　　去中心化，建大后台与小前端 　　“一切以顾客为中心”这句话许多企业说了很多年，但是从来没有真正践行。因为组织的底层逻辑没有改变。 　　一切以顾客为中心，对用户负责，而不是对职能负责。 　　举个例子，以前人力资源部觉得管好人力资源就行了，招聘培训是我的事儿，别的我不管。财务部就说我控制好成本，不能让你随便花钱，至于顾客满不满意跟