项目三：岗位分析与工作设计.pptVIP

任务一 制定岗位分析 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 案例：员工的恐惧感 岗位分析目的：解决以下问题 　　① 工作的内容是什么(what)? 　　② 由谁来完成(who)? 　　③ 什么时候完成工作(when)? 　　④ 在哪里完成(where)? 　　⑤ 怎样完成此项工作(how)? 　　⑥ 为什么要完成此项工作(why)? 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：责任和任务的集合，工作分析的第二层次。岗位更强调工作人员的数量和地点。 职位：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 职业：不同时期、不同工作组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。 工作簇：岗位的集合。 各概念之间的相互关系 岗位分析的步骤 准备阶段 设计阶段 收集分析阶段 结果表达阶段 运用阶段 反馈调整阶段 访谈法（面谈法） 个别访谈法(individual interview) 集体访谈法(group interview) 主管访谈法(supervisor interview) 成功访谈要点 预先准备访谈提纲； 与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工 尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因） 访谈者应只能被动地接受信息 就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论 员工对组织或主管有抱怨，也不要介入 不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣 不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议 访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正 访谈法的优缺点 一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点主要在于： 对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量； 不能作为工作分析的唯一方法 问卷调查法 观察法（工作写实之一） 要求：被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作 如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作 观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应 对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得 观察前要有详细的观察提纲 典型事件法 收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件 它是在二战期间开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法。 关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为 需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类； 没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工 举例：销售工作的14种关键行为 善于把握客户定货信息和市场信息； 密切注意市场需求的瞬间变化； 善于与销售部门的管理人员交流信息； 善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息； 对上级和客户忠诚，讲信用； 坚持为客户服务，了解和满足客户的要求。 工作日志法（工作写实之一） 前期直接成本小 若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息 收集信息可能较凌乱，整理工作复杂 加大员工工作的负担 也存在夸大自己工作重要性的倾向 工作日志法 举例 工作实践法 定量法——职位分析问卷法（PAQ） 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出，是一种适用性很强的工作分析方法。 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题。 所有项目划分为6个部分：信息来源；智力过程；工作产出；人际关系；工作环境；其他职位特征。 采用6个积分给各个方面主观评分：使用程度、时间产短、重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性。 缺陷：所需时间成本很大，非常烦琐。 表PAQ的一页 资料投入 一、工作资料来源：请分析下列诸项工作资料来源、应用频度，评其等次 （1）肉眼可及的工作资料来源： 1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。 2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。 4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资