西安民乐园项目复盘0123新副本.ppt

（5）1号楼审批为9-11层，建设中9层建为10层、局部11层，7号楼审批2层商业部分，建为4层，8号楼审批2层商业，建为3层。 （6）商业综合体前广场规划牌楼未建，加建地下部分的4个出入口。 规划分局要求：商业综合体地下部分设置在前广场的4个出入口必须整改。 （7）住宅及公寓楼屋顶坡屋面未做。 规划分局要求：住宅及公寓楼要加坡屋顶。 以上遗留问题，规划局要求必须于2010年3月20日前按要求整改完毕。所以项目后期整改将与8号地块新项目开发建设，同属西安项目公司目前最重要的工作。 关于步行街激活： （1）现状： 店门紧锁，房屋空置，街上人流稀少； 步行街有车行和停车现象，并被交警等协管部门干涉。 若不尽快合法化，取得产权等证件，政府将可能有“还路于民，还路于车”的举措，对项目和集团产生不良影响。、 前期遗留问题已在政府部门产生负面影响，以至于后期项目的沟通工作难度较大。 （2）建议： 加大投入，完善相关措施，如：小品景观的设置； 强化服务式招商（定向:如分业态、分经营时间），加大招商工作。 尽快解决前期遗留问题，加大政府沟通力度，确保后期工作顺利开展。 谢谢大家！ （4）户外：以销售中心为点，周边辐射两、三公里，加强对项目周边的热销氛围营造。 （5）公关活动：组织大型的一系列具有轰动效应的公关活动。——“封顶仪式、主力店签约仪式、华夏时报论坛、商管招商大会、公寓开盘活动”。 （6）外地推广：陕北地区的异地推广活动（延安、榆林、神木）。 5、区分商铺产品特性，即时合理调整推盘策略： （1）对步行街商铺合理销控： 在6月份开盘不利的情况下，将剩余200多可售步行街商铺有策略的进行销控，进行分区、分块、分段、分组推盘，制定有针对性统一说辞，使得销售现场化被动为主动，加强了对客户的集中引导性，大大提高了现场成交率。 （2）对大商业外铺及时封盘： 针对步行街商铺和大商业外铺两种产品同时销售的情况，及时对大商业外铺进行封盘，并总结大商业外铺的独特卖点及优势，完善宣传道具，选择合适的实际推出。引发大商业的火热销售。 6、重视及强化案场氛围营造： （1）将销售现场作为最后且最重要的阵地，充分利用团队的默契配合，做足现场SP客户引导。 （2）销售现场强调成交率高于盲目积累，置业顾问加强对客户从初次到访直至成交的每个细节及过程的探讨、交流，成交率明显上升。 （3）细化工作，将客户的追踪和转化从之前仅强调A类客户到成交客户的转化，扩大到强调C类转B类客户，B类转A类客户，A类转成交客户整个过程的探讨，充分挖掘了前期积累客户有效性，提高了到访成交率。 （4）利用公寓开盘签约，营造现场热烈氛围，提高案场人气，促进成交。 第四篇：财务工作 1、2009年4月10日，取得招商银行西安分行发放的民乐园项目开发贷款8亿元。 2、全年累计完成入伙9.58亿元，净利润4.41亿元；净利润率全集团项目中排名第一；净利润总额单个项目排名第二。 3、联系了中行、招行、农行、工行等银行，在没有竣工备案及无需商铺抵押、解押的情况下，完成了销售的及时回款，确保了项目开业。 4、现由于规划验收短期内完成有难度，造成可能无法按时取得产权证，故经营性物业贷款时间会滞后，影响集团资金计划。财务部正在积极采取措施，力争以在建工程抵押的方式取得贷款。 第五篇：成本控制 1、项目建设中的开发设计以及工程配套工作涉及的成本事项部分具有较强的行业垄断或行政规定的性质，在成本控制上难度相对较大，我方主动性相对较弱。 建议：以后应加强主动意识，及早着手落实，变被动为主动，给成本谈判预留更多的时间和空间，此类项目如能做好前期准备和有效沟通，将可以节约可观的成本支出。 2、设计是项目建设的依据，直接关系到成本指标的重要因素。 在本项目中主要对成本影响较大的设计事项有：外立面方案的调整、泛光照明的调整、可售商铺的钢楼梯、导向标识系统方案调整、大商业内装设计区域遗漏等。 3、工程部是施工管理的主导部门，工程施工计划编制及执行的效果将直接影响到成本控制。 另外，总承包工程能否按计划节点完成，也严重影响到后期成本支出及结算管理。 4、成本控制方面工作也有许多应改进的方面： （1）景观合同定标后施工单位不签合同，要求修改合同条款，为防止此类现象的再次发生，应该在招标前着重对未与万达合作过的单位进行讲标，使其充分理解招标和合同条款的相关约定。 （2）总包合同清单暂定料值项目设计过多，加大了过程成本管理的难度，使与总包单位谈判扯皮的事件增加，甚至因为工期原因，成本部此时处于很被动的局面，不利于成本控制和工程进度管理。 建议：总包合同清单尽量与当地常用做法一致，减少暂定料值项目，另外在设计部门确定二次装修做法的时候，尽可能参考合同清单做法套用。 （3）大商业内装招标出现清单漏项情况，导致施工单位成本增加、索赔意