杰出班组长 苏州企业管理顾问有限公司.pptVIP

1 课程安排 第一篇 班组长的角色认知及其素养 第二篇 班组长应备现代管理知识 第三篇 班组长应备的管理技能 第四篇 班组长的成长路径必备 企业的纵向管理层次 变色龙——三种立场 面对部下 面对经营层 面对直接上级 班组长的特点 职位不高 决策不少 “麻雀”虽小 责任不小 管理的五项工作 讨论 一般员工与班组长的区别 一般员工： 班组长： 企业的基本经营理念 企业的运营目的 获取利润的方法 经营思想 八大类未能创造价值的浪费 7个“零”极限目标 生产活动的基本6大要素 流程与5M1E 主管、现场和问题 现场管理的精益思想 工作、干活、浪费 库存是百害之首 一个流 拉式生产制度 看板管理 目视管理 安灯与警灯 是一种视觉信号系统，以电子看板显示现场状况，借此协调各工作中心的工作。通常，绿色代表进行中，红色信号代表停止状态，黄色信号代表注意。 少人化与多工程操作 变换准备时间 保全·安全 生产均衡化（节拍控制） 使生产量和产出组合都能平均化 平衡率分析图 平衡工序与提高产能 间隔控制 线速控制 平衡工序 5G管理 5G管理（5现主义） 鸡蛋的启示 管理哲理——组织内部的不协调“内耗”将导致组织内部运作效率低下，以至于整体运作的失败！ 沟通管理艺术 沟通游戏：你说我画 1，只准听，不准问 你认为正确吗？ 你真的正确吗？ 为什么会这样 ？ 2，可以听，可以问 你认为正确吗？ 你真的正确吗？ 为什么会这样 ？ 现场管理——5S 现场管理——5S 5S是什么? 现场管理的实施方法 班前会 日清会 情景分析 现在是早上七点五十分，10分钟生产线就要启动，而你的班组里面有两名班组成员缺席，作业班组长你会怎么处理？ 提案改善——解决问题7步骤 提案改善——创新改进8步骤 提案改善案例 PSP基本概念 问题 PSP 质量改善 PSP的5階段过程 PSP的5階段过程 階段1:問題的定義與確認 ?問題是什麼? ?此問題對企業造成哪些影響? ?目前狀況為何? ?遠景是什麼? 阶段2:分析原因 ?此问题最重要的原因是什么? PSP的5阶段过程 阶段3:设定目标 ?我們想达到什么目标? 阶段4:解決方案及执行 ?我們如何达到目标? 阶段5:量測,追踪与控制 ?我們如何确认问题已获改善? ?如何预防问题再发? ?阶段的目标为何? 训练法——传帮带 运动法——抓典型 军队法——奖罚分明 大野圆圈——观看与自行思考 案例台 总结与经验交流 生产方式架构屋(QCDSM) 造势 管理下属三方法 班组建设——责任到人 树立样板——寻找改进 开展竞赛——相马赛马 你强调什么就检查什么，不检查等于不重视——人们不会去做你希望的事，只会去做你检查的事 改善与创新 激活你的团队 将冷冰冰的墙壁变为Glass Wall 透 明 墙 优秀提案 日生产目标 品管圈快讯 员工出勤榜 作业标准书 优秀员工榜 5S管理目标 5S龙虎榜 品质快报 不合格品不良现象展示台 公布标准、暴露问题 安灯 警灯 出现生产异常，拉响报警，相关支持部门立即赶往现场处理问题（物料、质量、装配） 为了对应市场不断变化的要求，力求以更少的人对应生产，以降低成本 ①.明确划分人与机械的工作，作业者尽可能让机器独立 作业，人与机械保持分离状态。 ②.生产线作成U字形，机械设备改成自动化。 ③.将离岛型的机器集中在一起，标准化任何人都可以操 作的简单作业，精简人员，做到少人化。 ④.站立作业要彻底实施。 ⑤.训练员工成为掌握多种技能的能手，培养技能多样化。 … … 自动化（丰田生产方式的两大支柱之一） ——在生产原料的过程中内建品质管理或“防止错误”，同时也指操作与设备的设计不会使员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。 机器代替手工 自动停线 指从上一个加工完成以后到下一个加工良品产出之前的 时间。包括替换模具、车削物、变更基准作业。以及装配 物、零件等变换作业。 ①.需彻底实施5S基础。 ②.准备时间：内部准备时间＋外部准备时间。 … … 零换线 保全指保养机械或设备，使之不发生故障，提高机械可利用率。 安全指设计防止事故