ABCM(达到目标成本).pptVIP

Activity-Based Cost ManagementAn Executive Guide Chapter Three Are All Your Trading Partners ”Worth It” to You? 報告人：黃雅貞 2004/8/30(p118~p148) Profitability Profile UsingActivity-Based Costs ABC/M之盲點：生命週期成本 傳統成本系統之缺點在於無法追溯產品、服務線及顧客之成本與利潤，且未被用來追溯不同時期之成本及利潤。 位於利潤分布圖右側之產品，表示該期間之成本高於收入，但不表示這是不好的。 所有新產品及新顧客剛開始皆需花費不重複成本(nonrecurring cost)。 若未明確追蹤這些不重複成本，其將與產品生命週期中成長期及成熟期之重複性成本(recurring cost)合併在一起，其成本將被忽略掉。 應用ABC/M所提供之資料，追溯個別產品或顧客各時期之費用與利潤，測量其終身之利潤或虧損。 資訊與行動不同義 以30秒鐘向你的主管說明圖3.2之結果? 停止右側讓最高點下降之服務項目以提昇獲利? ABC/M僅呈現某一時期成本，無法反映產品生命週期成本。 透過販售一小部分低利潤或無利潤之產品，讓顧客同時購買高利潤之產品。 ABC/M無法決定最成功之策略，但可提供部分事實證實方案所發揮之功效。 增加利潤之7個行動 引進新產品與服務線-ABC/M資料可提供成本比率及規劃參數來決定目標成本。 提高價格-可提高利潤但也可能產生服務量與利潤降低之風險。 管理顧客需求-捨棄顧客是最後之方法，瞭解顧客之利潤後，設法增加利潤或降低成本提昇顧客潤。 營收-影響顧客購買較高利潤之產品組合、增加銷售量、但尊重顧客喜好可能是值得做的且更能維持顧客關係。 成本-與顧客溝通如何降低其服務需求、依據服務需求收費、改善供應者服務流程之無效率。 ABC/M資料可幫助了解事實，讓上述計畫更可行。 增加利潤的七個行動(續) 捨棄產品、服務或顧客 需留意成熟階段成本仍未超過收入或低利潤之項目。 須維持虧損產品、服務或顧客之理由: 販售更多高利潤產品：ABC/M資料可驗證是否有淨利。 吸引更多新顧客補貼損失：ABC/M可提供成本資訊幫助投資決策。 在終止顧客之前應先努力讓顧客轉為可獲利，減少顧客將造成未使用與閒置產能增加，故需將未使用產能重新分配至其他創造收入之作業上，或移除該項資源。 若決定終止顧客，可透過提高價格、增加額外費用及減少服務量等方法，使消費者自願離開。 固定流程-移除浪費、無效率、不需要、未使用產能項目，降低成本並使所有作業沒有錯誤。 集中流程-找出少數重要顧客喜歡之產品與服務特性。 提供顧客增加利潤之服務規模選擇-說服企業伙伴（如供應商及顧客）改變服務規模，使雙方利潤增加。 目標成本系統與分派成本系統 日本企業將成本管理視為工程師之責任，而非會計人員。並視成本為一種症狀，而非原因或解決方法。 目標成本系統係以市場基礎來定價，與成本無關，希望提供理想產品特色、功能及品質。由於獲得利潤是確定，故目標成本為依產品設計所產生之營運成本不能超過的目標。 日本以外之大多數國家係先設計及生產其產品，依據加總成本決定售價並確保可獲得利潤。 目標成本系統將成本當成設計流程之投入，而非產出。 經驗顯示由產品設計階段控制成本比產品開始進入生產再找方法降低成本有效。 在日本，成本管理係以目標成本系統開始，所有供應商皆知道該產品之特性及價格，故供應商必須以最具經濟效益之方法設計其產品以符合產品規格及提供利潤。待產品生產後，仍會持續改善降低成本。 其他國家注重管理產品之取得成本，因產品設計所需成本無法降低，故透過效率提升所減少之成本有限。 ABC/M主要用於產品生命週期中之成熟階段，但是部分ABC/M資料對設計與發展階段亦有相當之助益。 ABC/M報告中所測定之成本比率可用來推測設計新產品的成本。 ABC/M可提供產品成本歷史資訊幫助決定新產品之單位成本。 標準成本會計系統之發展 發展於1880年晚期，當時會計系統係為支援泰勒科學管理理論，決定執行工作之最佳方法及預測各步驟之標準時間。 以時間為基礎計算各步驟成本，並計算不同產品成本與銷售量及價格資料合併後，提供個別標準產品之利潤報表。 可用來計算實際費用與標準成本之有利及不利成本變異數(cost variance)，藉此協助成本控制。管理會計之重點由單純計算產品成本轉變為管理人員、機器與空間之效率與利用率。 工業革命後，測量成本之責任由工程師轉為會計人員，會計系統強調成本報表甚於找出成本;然現在成本會計責任又轉為工程師與營運管理者之責任，ABC/M是造成這種轉變的一部份因素。 ABC/M與標準成本系統 ABC/M將成本中心之成本