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员工招聘与培训技巧 唐仁伟 2014年3月27 日 第一部分 员工招聘技巧 员工招聘流程 ◆ 招聘需求分析与渠道选择 ◆ 信息发布 ◆ 简历筛选与管理 ◆ 人才甄选与录用 员工招聘流程 一、招聘需求分析与渠道选择 招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综 合分析，它是一项系统而专业的工作。 招聘已然成为人力资源管理的热点，猎头公司、招聘网站、 人才测评公司等配套服务机构应运而生，其核心在于为企业提供 了人才信息渠道。这些专业机构为企业提供服务，猎头公司、招 聘网站解决的是“符合企业要求的人才在哪里”的问题，人才测评 公司解决的是“这个人到底有何素质、适合做什么”的问题。随着 企业用人需求的弹性化和动态变化，需要企业内部专业经理们与 外部专业机构解决“企业到底需要什么样的人”这一问题。 一、招聘需求分析与渠道选择 不但新增岗位源源不断涌现，即使广泛存在的岗位对人的要 求也变得模糊起来。比如人力资源经理在不同企业中，对任职者 的要求会大相径庭。 所以，招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要 不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对 变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人。 一、招聘需求分析与渠道选择 招聘需求分析考虑的因素 ◇ 职位本身的职责要求 ◇ 空缺职位所属团队的风格、特点 ◇ 企业文化和价值的要求 一、招聘需求分析与渠道选择 招聘需求分析考虑的因素 例1：在一个公司内部，有两个职责相同的销售团队，它们之间的分工， 除了按地域划分之外，没有其他的不同。表面上看，这两个团队招的人，应 该要求一样，但实际经验告诉我们，它们招的人往往不一样。什么原因造成 的呢？团队风格的差异。一个销售团队的经理激情洋溢，希望手下成员能有 很强的闯劲，则他找的人也会是这种风格的人居多。而另外一个销售团队的 经理是做事稳当，喜欢慢工出细活，那他可能相对就不会欣赏那种非常张扬 和外露的销售人员。这就是由于团队风格不同所带来的差异。 例2：华为与中兴文化，我们都知道华为文化被称之为“狼文化”，他的核 心是：进取、协作，讲求团队，不突出个人；中兴文化又被人们比做“划水的 鸭子”，就是上面看起来没动，但下面在拼命划。这与华为的“狼文化”形成鲜 明的对比。鸭子的侵略性或进取性显然不能和狼同日而语。这和市场上形成 的对这两家公司的认知是一致的：华为给人的感觉，要更强势一些，更有冲 击力；中兴给人的感觉是更实在、更稳当一些。 一、招聘需求分析与渠道选择 招聘需求分析的步骤 ◇ 岗位信息的采集搜集 信息的重要来源：岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制 搜集岗位信息的有效方法：实地考察、任职者访谈、绩优者分析等 ◇ 岗位信息的整理提练 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？ 这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？ 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗 位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？ 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风 貌？公司需要体现什么样的工作风格？ 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发 展对人的要求将发生什么样的变化？ 一、招聘需求分析与渠道选择 招聘需求分析的步骤 ◇ 汇总岗位的用人要求 从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息 加以汇总，形成岗位用人要求。 ◇ 有效招聘要素的选择 上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是 “完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心 要素作为考察点。考察点的衡量标准如下： 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为 考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小 的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。