“财务力量”助推企业腾飞 的理论与实证.docVIP

　　“财务力量”助推企业腾飞 的理论与实证 近年来，伴随着社会主义市场经济体制的不断完善和经济全球化进程的加快，中国企业的改革与发展成就斐然，在积极实施“走出去”的国际化战略方面也取得了很大的成绩，为增强我国的综合国力作出了重要贡献。从实践看，无论是在国内发展，还是走向海外，财务信息已经成为各方利益相关者所日益重视的重要“信息源”。这就要求国家主管部门在做好法规制定、政策引导和资源配置的同时，企业管理当局一定要把财务管理工作提高到企业“第一要务”的高度予以重视。 “财务力量”是建立在传统的企业盈利能力、成长能力和市场能力等诸多“能力”基础上的一个高度的“整合力”。从《中国总会计师》杂志初步的研究成果和正在关注的案例看，我们认为，财务力量的提升和打造是一项综合、庞大的系统工程。无可争议的是，从多方面入手，建立具有中国特色、兼容世界智慧的财务管理体制与机制，让财务力量真正成为我国企业做大、做强的“助推器”，已经成为中国企业的当务之急。 一、夯实财会基础，完善财会机制建设 通过实施财会基础建设，建立良好的财会管理基础平台，为财会机制和财会治理建设提供技术支持、方法、手段和工具，是企业财务管理工作的第一道“防线”，也是企业全部经济活动的起点和归结。因此，坚实的财务基础，对于企业的整体稳健发展尤为重要。 作为新中国设立的第一家国家专业银行和改革开放后第一家恢复成立的国家专业银行，中国农业银行始终秉承“大行德广 伴您成长”的品牌理念，坚持审慎稳健经营、可持续发展。财务会计部紧紧围绕全行改革发展的整体部署，以财会综合改革为目标，从财务基础、财务机制和财务治理建设入手，做了大量基础性和开创性工作，财会管理的现代化、规范化和标准化水平显著提高，为构建现代化财会管理体制奠定了坚实基础。 在财会基础建设方面，中国农业银行通过实施财会基础建设，建立良好的财会管理基础平台，为财会机制和财会治理建设提供技术支持、方法、手段和工具。着重完善了以下七大体系：一是财会制度体系，二是会计核算平台，三是管理会计体系，四是应税事务管理体系，五是中间业务管理体系，六是财会管理综合平台，七是财会队伍体系。与此同时，持续推进财会机制建设，不断深化财会治理建设。 2009年1月15日，中国农业银行由国有独资商业银行整体改制为股份有限公司。2010年7月，中国农业银行A+H股成功同步上市，标志着中国农业银行实现了国际化战略的重要一步。 实践表明，中国农业银行始终从战略高度和长远角度重视财务管理工作，经过财会工的孜孜探索和辛勤努力，公司财务管理工作取得了巨大成就。可以毫不夸张地说，在深化改革与完善公司治理的宏伟征途中，财务力量对推动公司改革和发展、进而为“服务三农”作出了非常重要的贡献，也充分显示了“财务力量”的深刻内涵。 二、建立高效、科学的集团财务管控模式，优化企业财务管理机制 集团管控是一个复杂的系统工程，必须成为一个可操作的系统和流程，必须将集团战略和宏观管理落地扎根。有学者简单地把集团管控分为财务管控、战略管控和经营管控，这是有失偏颇的。在我国现有的集团管控模式下，集团公司财务管控体系主要包括全面预算管理体系、财务信息系统中心、资金集中管理体系和财务会计管理体系。而传统的集团公司财务管控体系目前存在的不足主要表现在：（1）主要重视传统的财务会计管理，财务管理功能相对薄弱；（2）资金集中管理不够到位，资金集中水平不高，集团整体融资优势未能得到充分发挥；（3）资本运营体系尚未完全建立。 国资委成立以来，把“增强集团公司控制力”作为中央企业改革发展的主要工作之一，积极引导中央企业加强有关工作。作为国务院国资委监管的中央企业，新兴际华集团有限公司（原“新兴铸管集团有限公司”） 构建了包括动态的全面预算管理体系、先进的财务信息化体系、高效的资金集中体系、资本运营体系、税费管理中心、高效的财务会计管理体系、完善的产权管理体系在内的七大体系，制定了“战略管控+财务管控”的集团管控模式，实行三级法人体制，集团定位于战略投资中心，二级定位于经营管理中心，三级定位于成本利润中心，从而保证了企业经营权灵活的协调统一下实现财权的集中管理，实现了集权和分权的有效平衡。新兴际华集团有限公司的实践说明，集团财务管控是在集团整体管控模式下实施的专业领域的管控体系，同时也是集团管控的核心之一，其体系受到整体管控模式、企业发展阶段、整体管理水平（包括母公司和各级子公司）等多种因素的制约和影响，是一整套的体系、组织、制度和流程的集合。 此外，在建立高效、科学的集团财务管控模式方面，中国国际航空股份有限公司和国电电力发展股份有限公司等也采取了许多切实有效的措施，有力地促进了企业的持续、快速、健康发展。 三、构建全面预算管理体系，增强企业的资金管控能力 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方