上药集团推行ERP系统新模式 信息化建设是加强管控的有效手段.docVIP

　　上药集团推行ERP系统新模式 信息化建设是加强管控的有效手段 赵大川/文 　　 　　 　　信息化建设是加强管控的有效手段 　　 　　2006年12月，上药集团ERP系统中的供应链系统与财务系统成功对接，经过了一个月的检验，运行正常，至此，历时2年的ERP系统建设获得了初步成功。 　　信息化建设已为越来越多的国有企业所重视。做优做强是现阶段国企改革的重中之重，而在规模扩大的同时，要真正实现由做大向做强的转变，必须明确定位、整合资源，增强集团控制力，而信息化建设正是加强管控的有效手段。 　　 　　集团管控难题呼唤管理手段提升 　　上药集团是脱胎于医药管理局的一家大型国有集团企业，下属企业众多，业务横跨医药产业的各个环节，包括制造、分销、零售、进出口等不同的业务类型。 　　集团成立之初比较松散，层级多达7级，下属众多企业各自为政，仿佛“一篮子鹌鹑蛋”。2002年改制后，为促进集团更大发展，请来知名咨询公司做了战略规划，明确提出了集团扁平化改革方案，以及集团实体化、公众化、国际化的“三化”发展方向。集团本着“有所为有所不为”的原则，通过梳理业务、理顺投资关系，横向收缩跨度、纵向压缩层级，形成了 5家事业部及2家上市公司为核心的新架构。 　　在组织架构扁平化的基础上，要实现集团运作的“实体化”，就必须增强集团控制力，使集团由松散型向紧密型转变，增强总部管理能力，构建统一的生产、采购、营销、研发、财务平台。由于下属业务单元规模大、业务类型多，而要实现集团管控的这一转变，改进管理手段、提升管理水平是当务之急，而信息化手段正是提高管理效率的有效途径。 　　集团自1999年成立信息中心后，积极推动企业信息化建设工作，部分下属企业也积极尝试实施ERP系统。但由于受到当时的技术条件等因素限制，没有形成一个完整的ERP系统，系统之间连接不顺畅，形成了“信息孤岛”，在实际操作过程中数据需要重复录入，差错现象较严重。基础数据各自为政，没有统一的标准，不能实现数据交流和信息共享。 　　随着集团的发展，原有的系统已经不能适应企业发展的需求，急切盼望能有一套集成的信息系统，使业务数据与财务数据能同步一致，提高工作效率，并加强财务的控制功能；特别是加强生产计划、成本控制功能，实现物流与成本流的同步；提供管理分析工具，加强绩效管理和财务分析；配合集团财务管理要求，加强预算编制监控和分析的有效性；以资金管理为重点，提高资金的利用效率，优化集团的资金成本结构。 　　 　　创新ERP系统建设模式 　　ERP系统的选型是非常重要的一环，选型过程要客观分析需求，不但要考虑其先进性也要考虑其适用性，信息系统的运用必须与企业的基础管理水平相适应。 　　上药集团首先对自身现状和管理需求进行了分析。集团业务较为复杂多样，作为老的国有企业，基础管理还比较落后，甚至有不少下属企业还没有实现财务电算化，员工素质也参差不齐。因此，实施ERP项目时需要考虑实际情况，在先进性与现实性之间寻求平衡。 　　集团一开始主要考察了国外的软件产品，包括SAP、ORACLE和SSA的BPCS。基于BPCS在全球制药企业的广泛应用，选择其在抗生素事业部/新先锋进行试点。在试点的过程中，BPCS在供应链管理上表现良好，但在财务管理上存在一些问题，特别是针对集团型集中式财务管理功能较弱。 　　在此情况下，集团进一步考察了其他国外财务管理软件在国内的应用情况，发现普遍存在不足，具体表现在不完全符合国内会计习惯及中国财务报表的要求，并且相对固化，在国内普遍不提供涉及代码变动的二次开发。 　　实事求是，不贪大求洋，2003年底，上药集团在经过慎重比较、分析后，创新性地提出“中外结合”模式，即采取国内财务管理软件与国外的供应链软件相结合。 　　在确定了这一模式后，在财务模块上，集团选取了占国内财务管理软件市场分额前两位的用友和金蝶进行考察。在比较过程中，了解到用友主要侧重在集团企业的纵深管理，如集团整体财务管理、集团整体X络分销管理等。在集团集中财务管理方面，用友起步较早，大的集团企业应用较多，产品也较成熟稳定。 　　用友针对集团企业的ERP－NC适用于大集团的集中式管理，自1998年开始在国内的300多家大型集团企业中进行应用，包括中国海洋石油、海尔集团、申银万国等，经过了实践的检验。于是上药集团决定采用NC财务软件，将其与SSA的BPCS供应链、制造链软件对接，集SSA公司和用友公司两家所长、进行优势互补为上药集团所用。 　　经过了近一年的选型工作，依据集团管理现状最终做出的上述选型，不仅具有适用性，而且大大降低了集团ERP系统的初始投资。2004年4月29日，选型方案获得集团通过并正式立项。 　　集团ERP系统在硬件设备上通过招标采购，最终确定使用IBM公司提供的主机系统，确定神州数码公司作为集团E