华工管理学教案第六章解决问题与制定决策.pptVIP

管理学原理与方法第二篇 计划职能 第六章 解决问题与制定决策 叶广宇 华南理工大学工商管理学院 第五章 决策 知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 ——《孙子兵法·谋攻》 决策的特性 决策的定义 所谓决策是为实现一定目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 注意： 目标 两个以上的备选方案 分析判断 过程 决策的特点 目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性 决策的类型 经营决策、管理决策和业务决策 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 经验决策和科学决策 时间敏感性和知识敏感性决策 决策更进一步的分类 1、组织决策与个人决策 2、初始决策与追踪决策 追踪决策的特征： 回溯分析 非零起点 双重优化 3、战略决策与战术决策 4、根本性决策与辅助性决策 5、中长期决策与短期决策 6、确定型、不确定型、风险型决策 7、程序性与非程序性决策 8、高层、中层、基层决策 决策理论 规范决策理论 从手段-目标链的观点出发，决策可以趋于完全合理 决策必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要意识到所有可能的备选方案 决策者有能力完成做出“最优”决策所需的十分复杂的计算 决策理论（续） 行为决策理论 有限理性模型（西蒙模型） 手段-目标链的内涵有一定矛盾，一个简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论 决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性，决策者只要求“有限理性” 决策者在决策中追求“满意”标准，而非“最优”标准 成功管理模型（皮特斯-渥特曼模型） 决策者流动于各个部门之间，以掌握真实的现有情况 决策者尽可能在一段时间内，完成有限的目标 决策者重视行动，经常试验，不惧怕失败 重视速度和数量，注重实干，不怕实践，必要时放弃 拥有一个无形的有漏洞的体系，企业的重大突破来自对漏洞的改革 社会模型 决策理论（续） 第五章 决策 决策的流程与方法 决策流程 诊断 找差距 寻原因 全局观点 设计 经验 创造 选择 鉴别所有方案执行后可能产生的后果 价值观 不确定性 执行 决策方法 主要有两类方法： A、关于组织活动方向和内容的决策方法 B、在既定方向下从事一定活动的不同方案选择方法 确定活动方向的分析方法 经营单位组合分析法 确定活动方向的分析方法 政策指导矩阵 荷兰皇家——壳牌公司创立。其中： 市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等和无吸引力三种。 相对竞争能力受企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素影响，分为强、中、弱三类。 确定活动方向的分析方法 产品生命周期理论 选择活动方案的评价方法 1、确定型评价方法 量本利分析法 内部投资回收率法 价值分析法 2、风险型决策方法 决策树法 3、非确定型决策方法 乐观原则 悲观原则 折衷原则 最小最大后悔值规则 决策的影响因素 决策的理性限制及其应对 决策的正确、合理性对组织的生存和发展至关重要。但是，决策者的理性由于种种原因是有限的。 1、决策的合理性要求 合理性与条件的联系，如主体、标准、角度、条件等 客观上合理： 主观上合理： 认识上合理： 经过熟虑的合理： 对于组织来说合理： 对个人来说合理： 对于组织而言，合理的决策应使得所选方案对于实现组织目标最为有效。 决策的理性限制及其应对 行政学者林布隆认为，理性决策者应同时具备下属条件 认清决策所要解决的问题 明确解决问题所需达成的一系列目标，并能根据这些目标的重要性排列英先后处理的次序。 能够列出造成每一个目标的一切可能的手段或方案。 估计每一个可行方案实施后所需的成本以及可以得到的利润。 根据上述条件，选择一个（批）将会带来最大相关利益和最少相关损失的目标及活动方案。 决策的理性限制及其应对 西蒙认为，理性决策者必须能够 在决策之前，全面寻求被选方案 考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果 具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择标准 2、决策者的理性限制 知识有限 预见能力有限 设计能力有限 决策的理性限制及其应对 3、理性限制的克服 人的知识有限、认识和设计能力有限是客观存在的事实，对组织决策的影响也是必然的。人们无法完全克服这种影响。决策者所能做的，只是努力减少人类理性限制的消极影响，设法使组织的决策尽可能接近合理的标准。 决策权力下放 组织民主决策 管理创造力 创造力：Creativity，开发能够付诸实施的新想法的过程 斯坦福大学创造力专家迈克尔·L·雷主张：创造力可以近似地定义为认真地做好你的工作 讨论创造力： 创造力个性、创造力的必要