论格兰仕集团经营成功因素要领.doc

论格兰仕集团经营成功因素 格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。在百届交易会期间，国家商务部网站上公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中，格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中，名列第一。 格兰仕的规模化战略当然离不开人才的有效供给。因此，招聘在格兰仕的人才战略上就扮演着重要的角色。在招聘体系上，格兰仕一方面坚持以“诚意之心”的理念求才，另一方面在招聘渠道的选择上又奉行“多元化”战略。 “诚意揽才”是格兰仕招聘战略的一个重要理念。格兰仕认为，企业招揽人才，关键在于诚意，只要有诚意、有愿景就一定能够招揽到企业所需要的人才。在格兰仕的招聘体系上就有这样一个故事：20世纪90年代中期，格兰仕为了能够在发展上突破瓶颈，决心从羽绒行业转战微波炉行业，但当时的格兰仕对微波炉的生产却根本不了解。为了能够获取这方面的人才，实现企业战略的成功转型，梁庆德带着儿子梁昭贤亲自五赴上海求才，最终梁庆德的一片真诚之心感动了当时著名的微波炉专家，使他们抛弃上海优越的生活和工作条件，加盟格兰仕。以“诚意之心”的揽才举措使格兰仕实现了成功转型，最重要的是，这也使得格兰仕在人才竞争力上大大超越了同行，从而为其后期的规模化战略奠定了稳固的人才根基。 人是兰仕的第一资本，格兰仕并不仅仅看学历，是否具有实干精神、能否干出实效才是格兰仕考察人才的关键。多年来格兰仕一直坚持‘能者上，平者让，庸者下’的用人原则，只要是德才兼备的人才在格兰仕肯定能获得好的发展，无论是晋升的空间还是晋升的步伐都很大。  格兰仕的招聘多元化战略则主要表现在招聘渠道的构建上。比如在高端、急需人才的招聘上，格兰仕就会选择专业的猎头机构；而在人才储备上，格兰仕选择的招聘渠道则是校园招聘会；面对“技工”和“普工”需求时，格兰仕又走的是“校企合作”的道路；有时候格兰仕还会选择“自己做猎头”，主动去猎人，参加一些高规格的专场招聘会为企业大规模揽才。格兰仕认为，招揽人才，关键是要看准市场，要针对不同类型的人才需求制定不同的人才招聘渠道，只有这样企业才能准确、快速、有效地网聚企业所需要的精英人才。 在用才战略上，格兰仕一直都坚持“企业搭台 人才唱戏”的理念，认为人才招揽只是一个基础，而人才发挥价值、为企业创造效益才是招揽人才的归宿点。为此，格兰仕就特别着重于平台建设，让人才在合适的平台上尽情地发挥其才能和价值。 在发展平台构建上，格兰仕主要关注两大层面：第一大层面是敢于用新人，让新人在舞台历练中快速成长起来，有一位已经离开格兰仕多年的管理人员就曾这样评价他的工作经历，“我感触最深的就是格兰仕是一个非常好的发展平台。”他在加入格兰仕三个月后就能独立出来负责某个市场，半年之后即成为区域销售经理，约两年后就成为了格兰仕的部门经理。第二大层面就是在敢于用新人的同时，坚持“疑人不用，用人不疑”。有这么一个典型例子：有一位营销策划人加盟格兰仕后，提出在全国媒体上引导消费者如何使用微波炉的销售企划，当时很多同行都认为这位营销企划人在做一件傻事，对格兰仕另辟蹊径的销售方案冷嘲热讽，但时任格兰仕掌门人的梁庆德却拿出有限的资金大力支持该计划。结果，创新的营销策略使格兰仕赢得了良好的市场口碑，一举大幅度地拉开了与竞争对手差距。坚持“敢用新人”和“疑人不用，用人不疑”的理念既使人才快速成长起来，而且也使得格兰仕整体人才竞争力呈现出螺旋式上升的发展趋势。 格兰仕在用人上的另一个主要特征就是奉行就是“赛马”原则：能者上，平者让，庸者下。首先格兰仕会通过一套规范的任职资格体系来明确每个岗位的任职要求，其次就是通过KPI+3600绩效考核方式来核对人员的能力是否与岗位的任职需求相符合，最后，就是对人员能力与岗位需求匹配的结果进行人员职位调整。比如在人员的选拔上就发生过一个这样的事例：格兰仕主管进口的业务科需要一位科长助理，在企业内部经过几轮选拔后，最终焦点聚集在两位候选人之间，一位是追随梁庆德多年，相处甚好的本地人，另一位则是刚进企业两年的某大学国际贸易系的高材生，大家都认为理想候选人是那位本地人，毕竟没有功劳也有苦劳，但在对二者能力进行了仔细地权衡之后，梁庆德却出人意料地选用了那名高材生。他认为，格兰仕是大家的格兰仕，因此在用人应坚持平等的原则，坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人理念，只有这样格兰仕才能在21世纪的舞台上大放光彩，向着“百年企业 世界品牌”的梦想奔跑前进。 格兰仕的低价市场战略起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。这个人所共知但又屡试不爽的“双刃剑秘诀”就在于其“总成本领先”战略，依托强大