并购整合 协调发展.docVIP

　　并购整合 协调发展 阳泉煤业（集团）有限责任公司前身为阳泉矿务局，成立于1950年1月，原是国家94户统配煤矿之一。经过60年的发展，通过改革改制，不断调整产业结构，逐步适应市场，阳煤集团已走出了单一煤炭生产的格局，形成了以煤炭生产和煤化工为主业，兼有机械制造、修理、铝电产品、建筑建材、房地产开发、贸易服务等多种产业为一体的大型企业。“十一五”期间，为了提高市场竞争力，阳煤集团大力延伸产业链，做大做强，先后收购下游化工企业与其整合，大力实施“强煤强化”战略，基本构建起了煤炭、煤化工为主业，铝电、建筑地产、服务贸易等为辅业的循环经济产业链，形成了大集团构架。 笔者拟在深入研究阳煤集团整合化工企业情况的基础上，借鉴企业并购与整合理论，着重研究煤炭与化工产业如何整合，重点在供应链整合、文化整合、人力资源整合、财务整合和公司治理整合，以及整合风险与防范措施方面进行阐述，希望对煤炭企业协调发展起到现实的指导意义。 一、阳煤集团并购化工企业的背景 阳煤集团按照山西省政府资源整合、转型发展的统一要求，2008年重新确定了“强煤强化”发展战略，将产业链向下游企业延伸。阳煤集团是全国最大的无烟煤生产基地，其无烟块煤是化工产品的上好原料，年平均400-500万吨的煤炭销往化工企业。基于此先决条件，并购下游化工企业成为做大做强、快速发展的途径，它可以充分发挥无烟煤特殊品种的自然优势，延伸产业链，提高附加值，保证煤炭市场的稳定。 2008年开始，阳煤集团通过在目标区域内企业的并购，控制绝大部分产品的生产，占据大部分的市场份额，建立产品的定价权；并逐渐从单一的化肥、甲醇企业，延伸至更大范围的化工产品结构。由此，阳煤集团实施收购其下游化工企业，经过整合，实现规模的扩张。 二、阳煤集团并购化工企业的具体情况 为了进一步延伸产业链，建立稳定的煤炭市场，发挥阳煤集团的规模效应；2008年，阳煤集团按照“强强联合，优势互补，低成本扩张”的发展思路，出资13.5亿元，通过股份收购、先后控制了原来长期供货的客户——山东齐鲁第一化肥厂、山西丰喜肥业（集团）公司、河北深州化肥厂、青岛恒源化工公司、烟台巨力化肥公司，河北正元化工集团六家化工企业，总资产增加85亿元。这些化工企业原来全部为阳煤集团的长期客户，固定使用阳煤集团的煤炭。通过收购后，阳煤集团产业规模急骤增长。 2009年，在国际金融危机肆虐漫延、化工行业跌入低谷的严峻形势下，阳煤集团抓住机遇，对收购企业再次增资3亿元，控股了河北正元集团，绝对控股山东齐鲁一化；并购山东恒通化工。2010年，面对自然灾害频繁发生、经济环境复杂多变、市场价格波动加剧、节能减排压力加大等不利条件，为了形成产业合力，增强抗风险能力，阳煤集团引进战略投资者对收购后的化工企业进行产权整合，设立了化工投资公司，组建上市工作稳步推进。 目前，化工产业已成为阳煤集团“十一五”期间增长最快、增量最多、增幅最大的产业，实现了由小到大的飞跃。 三、阳煤集团整合化工企业遇到的问题 阳煤集团通过上下游的纵向并购整合，完成了煤炭到化工产品的产业链延伸，实现了多元化发展。但是，在实施并购后，双方企业并购跨行业、跨地域、混合所有制度等因素，影响到了并购后的整合工作。 （一）与被收购企业主和员工利益的矛盾 阳煤集团收购的煤化工企业在上世纪90年代末，绝大多数改制为民营企业；阳煤集团为国有企业，直接受到国资委及政府的监管。由于所有制的不同，在并购后，新的企业在管理方式、技术能力、用人等方面与过去的企业有着本质的不同。阳煤集团多看重的是企业规模与生产能力，承担者社会责任；被收购化工企业的企业主则看重自己现实的经济利益与未来的收入；企业员工则关心未来自己的工作与前途。双方在所有制上的不同，带来对经济利益认识的不同。 （二）管理体制和机制上的差异 阳煤集团一直受国家和政府等部门的直接监管，管理方式、用工制度、业绩考核等格式化、程序化，执行政策性强；而被收购的化工企业在市场调控下运行，制度、规定灵活，适应性强。双方重组后，在管理模式、决策事项和办事程序等方面需要一定时间的磨合，在文化上存在差异。 （三）地域跨度大、专业性强带来管理和控制问题 阳煤集团以煤炭生产管理为主，相对于化工生产管理是门外汉，在化工产业的管理上人才和经验匮乏，必须依靠原有人员进行管理；而对于化工企业下一步的发展，必须融入集团的整体发展战略；因此，整合后必须强调管理和控制的协调与统一，解决跨地域和专业管理的问题。 四、阳煤集团整合化工企业的策略和措施 阳煤集团对下游化工企业实行并购后开展整合工作，第一步，对其资源进行整合，以自身煤炭资源优势来弥补化工企业对资源