案例 1. 惠普公司摘要.doc

惠普(Hewlett-Packard)台式喷墨打印机供应链 (A) 引言 布伦特˙卡特尔(Brent Cartier)是惠普公司温哥华分公司物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为他要作一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就台式喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走7英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低像他现在具有的压力。 台式喷墨打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约四亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普配送中心的货盘上充满了台式喷墨系列打印机。糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。 每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“库存”这个话题，但他们互相冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。每个公司有不同的解决问题的方法。生产部门不想卷入，声称这仅是”物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长。 分销公司认为不能仅仅因为温哥华分公司不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的储存空间收费，直接把空间反租给温哥华分公司，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。最后，布伦特的上司大卫˙阿科迪尔(David Arkadia)，温哥华分公司的物料经理，在上一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：” 以下是总公司的精神：我们不能用这么高的库存来运营公司业务，我们必须用较少的库存去满足顾客的需求”。 布伦特看出目前主要存在两个问题。第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见。 这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。这并不是一件很简单的事情。欧洲的情况特别急迫。 布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的可获得性水平正在下降，但布伦特非常确性，一箱又一箱的台式喷墨系列打印机在过去的几个月里都运送到了欧洲。在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。 布伦特停下了自行车，走进公司大厦，然后淋浴。早晨淋浴是布伦特的惯例，他可以趁机重新回顾一下当天的各种方案，考虑不同的情况。说不定一项解决方案就会从脑海中跳出来。 背 景 惠普公司由威廉˙休利特(William Hewlett)和大卫˙帕卡德(David Packard)于1939年成立，总部设于加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)。在随后的五十年里，公司稳步发展，产品从电子测试和测量设备到计算机及其外围产品，后者成为了公司目前的拳头产品。1990年惠普在全世界有50个运营机构，收益132亿美元，净收入7.39亿美元。 惠普的组织结构一部分由产品线确定，另一部分由职能确定。计算机外围产品，在惠普六大产品组中位居第二，1990年收益为41亿美元。每个产品组的分机构是该产品系列的战略事业单元。产品包括打印机、绘图仪 、磁盘、终端、网络产品等。 计算机外围产品组已经为其大多数产品确定了技术标准，进行了革新，如在台式喷墨打印机和移纸绘图仪中采用了可回收的打印头。这些创新推动了外围产品组的成功，同时外围产品组也被公认为具有寻找和高利润地开拓市场机会的能力，其最成功的的产品－－激光打印机就是很好的一个例子。 打印机零售市场 1990年全球共销售了1700万台小工作组打印机和个人打印机，销售额约为100亿美元。打印机零售市场紧密跟踪个人电脑的销售情况，这个市场在美国和西欧已经成熟，但在东欧和亚太地区，市场仍处在发展中。 小工作组及个人打印机几乎全部通过中间商销售。 中间销售渠道变化很快，特别在美国。通常打印机通过计算机分销商销售，但随着个人计算机向消费产品的转型，越来越多的打印机通过超市、大卖场销售，如凯玛特和廉价俱乐部。 零售打印机市场由三个技术细分市场组成：点挂式(40%)，喷墨式(20%)和激光式(40%)。点挂是最老的技术，被认为是三种打印机中噪音最大、打印质量最低的。在随后几年，随着打印技术越来越被喷墨打印机和激光打印机在各种应用程序中所取代(除各分式和宽带打印外)，点挂打印机的市场份额将下降到10%。在1989年前，大多数顾客还不知道喷墨技术。但是，顾客已发现，喷墨打印效果几乎与激光打印效果一样好，而且价格比较可以承受，其销售额将急剧上升。在黑白打印机市场，最终何种技术将站主导地位，目前还有待观察，这主要看两种领域内的技