市场的营销管理2.2006.ppt

第2章 企业战略规划和营销计划 企业战略的概念及其层次 企业总体战略规划 业务战略规划 营销计划 1 企业战略的概念及其层次  1.1企业战略的概念 广义论：战略包括目的和目标，但战略本身不存在任何构成要素。 狭义论：战略不应包括目标等内容，但战略是由一定的要素构成的，只不过构成的 要素有所不同而已。 3 企业总体战略规划 包括四项规划活动：确立企业任务、确立战略业务单位、战略业务单位的资源配置、规划新业务。 3.1 确定企业任务 在确定企业任务时，一般要考虑五个关键性要素，即：（1）该企业的历史；（2）企业所有者和管理当局目前的偏好；（3）市场环境；（4）该 企业的资源；（5）该企业特有的能力或核心竞争力。 企业任务确定后，应当形成文字，即制定任务报告书。 任务报告书具体应包括：行业范围、产品和应用范围、竞争范围、市场细分范围、垂直范围、地理范围。 市场细分范围指企业将要服务的顾客或市场的类型。 （1）问题业务：高市场增长率、低市场占有率的业务。 （2）明星业务：高速增长市场中的领导者。明星业务是企业未来的现金牛业务，是企业未来的财富之源。 （3）现金牛业务：明星业务的市场占有率下降到10%以下，而又继续保持较高的市场占有率。此时可产生较高的收益，企业用现金牛业务支付账 款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务。 （4）瘦狗业务： 市场增长率和相对市场占有率都较低的业务。瘦狗业务通常占用管 理人员较多时间，因而可考虑收缩或淘汰。 企业用波士顿矩阵评估了所有的业务后，下一步的任务就是确定应赋予各种 战略业务单位什么目标、战略、预算和资源等。通常有四种可行目标供选择： 发展（主要是问题业务） 维持（现金牛业务） 收获（主要是现金牛，也用于 问题和瘦狗业务） 放弃（瘦狗和问题业务） B. 通用电气公司模式 也称多因素业务矩阵法或GE矩阵法，它是用两个有多种因素综合评价得出的 指标—市场吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企业目前业务综合进行分析的 一种方法。是对波士顿矩阵的一种改进，使分析因素从两种因素变为多种因素 举例： 3.4 规划新业务（公司增长战略 ） 新业务发展战略：密集型、一体化和多样化 1. 密集型发展战略可以进一步划分为三种：市场渗透（利用现有产品，在现有市场扩大销量。促销、降价等。）、市场开发（将现有产品推向新市场）、产品开发（开发新产品） 比较：从对企业资源投入的要求看，市场渗透战略要求的资源投入最少，其次依次为市场开发、产品开发。因此，企业在选择密集型发展 战略时，应以市场渗透——市场开发——产品开发这一顺序进行。 三种密集型发展战略的基本特征如下图 3. 多样化（多角化）发展战略 指企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展的一种战略。 分为： 同心多样化：企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展 的一种战略。 水平多样化：新的技术，在现有市场开发新业务。 集团多样化：向与现有技术、产品、市场无关的方向拓展业务。 4 业务战略规划 是指 各个战略业务单位根据企业总体战略的要求，确定业务任务，分析战略环境，制定战略目标，制定战略目标，制定业务战略，制定、执行和控制业务战略计划，实现业务目标和企业总体目标的过程。 4.1 确定业务任务 4.2 分析战略环境 4.3 制定战略目标 4.4 制定业务战略 美国学者波特提出了三种基本的竞争战略或业务战略： A. 成本领先战略 要点是企业或战略业务单位努力使其生产成本与分销费用达到行业最低水平，从而 能以较低的售价赢得竞争优势，达到拥有更大的市场份额的目的。 原因：形成进入障碍、增强讨价还价能力、缓解替代品的威胁、保持领先的竞争优势。 B. 差异化战略 采用这种战略的原因：形成进入障碍、顾客对价格的敏感程度不高、增强讨价还 价能力、防止替代品威胁。 这种战略的弱点：形成差异化的成本较高，竞争者推出更具差异化且更适合顾客需要的产品，顾客不再需要本企业、本战略业务单位的那种 差异化因素。 形成进入障碍： 这种障碍不是低成本，而是顾客对该产品或服务的高信任度和高忠诚度。 C. 集中战略 奉行此战略的企业或战略业务单位集中资源于一个或