案例6：百事可乐长春合资经营公司摘要.pdf

案例 6 资本性投资决策 百事可乐长春合资经营公司：资本投资分析 安德里·哈沃斯 （Andre Hawaux ），百事可乐东亚地区财务副总裁，喝完了一听百事可 乐。这是在1994 年的6 月中旬，在过去两周中，哈沃斯先生已经收集了关于在中华人民共 和国的长春市建立股权合资经营公司的资料。虽然百事可乐已经在中国建立了七家合资经营 公司，但是此项目将是首批两个新建股权合资经营公司之一，由百事可乐控制董事会和日常 管理。百事可乐的每项投资均需经过一套系统的评价程序，包括运用资本预算方法，例如： 净现值（NPV ）和内部收益率（IRR ）。最终决策将在报告提交到百事可乐亚太总裁之后确 定。根据已收集的资料，哈沃斯先生在考虑长春百事可乐合资经营公司是否能取得可观的利 润。他打开另一听百事可乐，开始工作。 百事可乐国际公司 百事可乐从1934 年开始在国际上销售其在加拿大生产的产品。目前，它已成为跨越190 多个国家，占国际软饮料1/4 市场份额的企业。附录1 和附录2 提供了百事可乐的财务报告。 百事可乐北美市场包括美国和加拿大。主要国际市场包括阿根廷、巴西、中国、印度、墨西 哥、菲律宾、沙特阿拉伯、西班牙、泰国和英国。同时，还在一些新兴国际市场如捷克共和 国、匈牙利、波兰、斯洛文尼业、俄罗斯建立了公司，在那些地方，百事可乐公司是第一家 美国消费品销售者。国际化策略集中于那些百事可乐已经很强大，并且未被其他饮料公司占 领的新兴国家。 全球软饮料企业 近些年来，随着西方市场日趋成熟，跨国企业也开始将全球运作作为持续增长的手段， 碳酸软饮料企业的竞争更加激烈。前苏联、拉丁美洲、亚洲已经被可口可乐国际公司和百事 可乐国际公司两家瞄准，成为扩张的主要地区。从历史上看，先进入 “空白”市场（之前没 有可口可乐和百事可乐经销处的地区）的公司将随着市场的逐步成熟，继续占有市场的大多 数份额。这样看起来，在政治和经济条件许可时，尽快进入新市场是至关重要的。 中国的软饮料行业 政策和市场 碳酸软饮料行业在中国是高度分散的，由大量地方经营者组成。由于地理原因，以及缺 乏有效和广泛的经销物流系统，并未出现全国性的碳酸软饮料品牌。然而，本地碳酸饮料经 营者的确在当地拥有相对较高的市场份额。在中国许多地区，国有企业将碳酸软饮料作为新 年礼物送给职工。事实上，一些大型国有企业 ，例如煤矿厂和重型机械厂，自己设有饮料 生产线，为职工食堂生产的饮料。但是，随着西方文化的入侵，许多中国人开始喜爱美国产 品，包括碳酸软饮料。随着中国对碳酸软饮料产品需求的日益增长，以及中国人生活水平的 提高，公司认为中国市场是扩张的首要目标。 1993 年以前，进入中国市场的代价很高。中央政府采取限制外国公司发展的策略，目 的是保护本地区的碳酸软饮料行业，保证当地企业有竞争机会。外国碳酸软饮料公司进入中 国的惟一方式是与中国当地企业（虽然该企业不一定涉足生产碳酸软饮料或装瓶业）“合作 经营”。合作经营中，由合作方投入企业资本的数量并不与分配利润的数量相等。例如在桂 林合作经营公司中，百事可乐公司提供80 ％的资金，但只得到17％的利润。 1993 年，国家领导人邓小平引进了一系列改革，以使中国市场对权衡利弊的外国投资 者更有吸引力。合作经营不再受欢迎，一种新的企业形式――“股权合资经营”建立起来。 在制度下，外国碳酸软饮料可以与中国政府指定的国有企业合资经营。外资最多可持有60 ％ 的股份，其余40 ％由大陆企业持有。利润将按照资本投入的比例进行分配。 第一个利用新规则的碳酸软饮料公司是可口可乐国际公司。1993 年，可口可乐公司与 中国政府签订了1000 万美元的谅解备录，赋予可口可乐公司在中国10 个城市建立装瓶设施 的权力。由中国合资公司提供的产品可以销售到中国各地，而且一旦在谅解备忘录上的某个 城市建立了饮料厂，其他公司在两年内不允许在该地区设厂。由于从临近城市运送产品很困 难，一旦在谅解备忘录上的城市设厂，就意味着该公司可以 “占有”该城市及周边地区。 虽然该措施旨在提高发展速度（就是说，越快在当地建立公司，就越快占有市场份额）， 但中央政府并不想造成垄断的局面。在 1994 年，与百事可乐签订了相同的一份协议。据公 布，百事可乐的 1000 万美元不但买下了城市经销权，而且买下了碳酸软饮料在中国的总体 发展。暂时的安排是：400 万美元投资到合资公司（实质上是有帮助国有企业为与百事可乐 的未来合资公司获得部分股权融资）；400 万美元花费到中国当地饮