2015年第二讲 企业战略条件分析.pptVIP

* * 2、价值链分析法 将企业向用户提供产品或服务的系列活动按时序和产品实体构成的作用，划分为战略上相关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来了解企业成本变化及引起的原因，此法叫价值链分析法。 * * 一般企业都是由设计、生产、销售、交货等价值活动构成的，任何活动都创造价值、也产生成本。企业竞争力来自低成本确保战略性价值活动。企业价值活动分为基本活动和支持活动。如下图所示： * * * * （１）基本活动 以制造业为例，按时序分五类： ＊生产前准备：包括物料验收、存储管理、库存控制、发放、退货等。关系到企业生产的连续性、效率、成本、质量。 * * ＊生产活动：生产性企业有加工、包装、质检、设备维修、在制品运管、生产进度及组织安排等。 决定产品质量、品种、成本。 ＊生产后准备：从出车间到用户手之间的活动，包括完工品存储、厂内运输、入库、交货运输，订货、分销、交货期等。 影响存货、资金周转、商品质量、用户关系。 * * ＊营销及促销：定价与报价、销售渠道及方式、广告与促销、建设客户关系网等。 ＊服务活动：安装与维修、用户培训、零部件供应、产品调整，终身服务，从设计开始服务的理念使之贯穿整个价值链。 * * （２）支持活动 为基本活动提供服务，是企业竞争优势的主要来源。 ＊采购活动：原材料、设备、劳务采购。采购成本对价值链影响巨大，因而受重视。 ＊技术管理活动：技术创新与开发存在于各价值活动之中。它是形成企业核心竞争力的关键。 * * ＊人力资源管理：人员的录用、培训、考评、激励、晋升与淘汰等。与一切基本与支持价值活动有关，且是现代企业的管理核心。 ＊行政管理：总务、行政、公关、法律、财务、企划及相关活动。关系企业管理效率。 * * （３）价值链系统分析 　要点：企业自己承担不合理的价值活动有哪些？重点考虑本企业价值链与提供前后项活动的企业价值链的连接问题。如图所示： * * * * 价值链分析： 要点：*企业与对手的竞争不仅表现在各自的价值链上，更表现在各企业价值链与供应商和客户价值链的衔接效果上。 * * *只有企业获得整体价值链系统价值高于竞争对手时，才有竞争优势。企业在培养自身价值链的同时，关心供应商和客户价值链的培养，延长价值链管理已成为一种新的竞争战略。 * * 3、资源分析法 了解企业资源开发和利用状况，掌握其在资源表现上的优劣势，进而进行资源调整,创造竞争优势。 （1）现有资源分析： * * 要点：列出资源清单，进行资源评价，为战略制定提供依据。 清单包括：管理人员及部门分布及效果、企业员工平衡状况及效率、市场及营销（队伍、策略、地位）、财务（四项指标）、生产（效率、规模、存货、供应商）、设施与设备状态、企业组织、企业形象与环境。 * * （2）资源利用情况： 用一系列资源投入产出率来反映，如资源产出率、成本利润率、销售成本率、废次品率等。 （3）资源灵活性分析： 环境变化时企业调整资源组合、开发新资源的能力。特别注意对环境变化敏感的资源评价。 * * （４）资源平衡性分析： ＊业务平衡分析：企业内各业务所处阶段及各业务间资源分配平衡状况分析。方法是业务组合分析 ＊现金平衡分析：现金储备和支付能力与近期业务需要量平衡，过高过低都不利。 * * ＊高级管理人员平衡分析：人数与业务管理职能、管理思路和方法与企业战略及文化价值平衡分析。 （５）战略适应性分析：分析企业制定的战略与内部能力和资源、组织设计、文化特点、所处环境及变化的适当性。 * * 4、缺口分析 　从定量角度分析企业内部能力及资源平衡状况，对战略实现的影响。 １）指标确定：分析指标有两类： 一是定量指标，如收入、利润、市场份额等： * * 二是定性指标量化，如服务水平、用户满意度、员工凝聚力等。用问卷调查获得。 ２）坐标分析： 以各项指标为纵轴，以年份为横轴制坐标。 　如图所示。 * * * * 图中：－５到０表示前一战略期，０到５为本战略期，将前战略期的各项指标实际完成曲线和本期计划指标曲线标在图上，计划期每年完成情况逐一标明，形成计划与实际的差异缺口。各指标确口大小反映某一战略活动的问题程度，因而从不同角度反映企业各种能力而强弱或战略指标的合理性。 * * （二）内部战略要素的评价 优势是各要素中有独特专长，比竞争对手好的要素。 劣势则是当前执行效果差，比对手差的要素。 目的:巩固和发扬优势，改善和强化劣势 * * 方法有四种 1、历史业绩比较法： 将各企业要素的历年经验作为内部战略要素评价的基础进行比较和选择。 此法应由各职能部门负责评价，但也易受到主观、知识信息量的影响。 * * 2、发展阶段法： 将企业产品所处的市场发展阶段作为企业战略要素评价的基础。如表所示为各阶段成要素的要求： * * * * 3、竞争对手比较法： 与对手在营销、资金