欧洲迪士尼乐园幻灯片.pptVIP

国际商务管理;欧洲迪斯尼;;;;;童话“背景”：;然而，从开始到1994年夏天，欧洲迪斯尼乐园已经亏损超过了9亿美元。旅客人数在1992年累计只有920万。所有的实际数字与期望值都相差很大 来自傲慢的根源。 ——欧洲迪士尼乐园和迪士尼公司的管理者们对政府部门、银行、广告代理商以及其他相关组织中的对手的疏远。自始至终拒绝对早期的经营做任何评价。 ? 缺乏预见能力。 ——在1980年代末未能预见即将来临的经济衰退。加之遇到了竞争方面的难题。 ? 迪士尼管理的错误设想。 ——听说欧洲人不吃早餐，就设计了很小的餐馆规模，结果，在只有350个座位的餐馆里，却要提供2500份早餐，游客排起了长长的队伍…… ;案例浅析：;波美合资企业中的组织与国家文化;案例浅析：;通用电气照明公司出击全球三大市场;通用电气照明公司正体验着来自国外竞争者对国内市场份额的威胁，这些外来者一直用新技术，独特定位的营销手段和诱人的价格冲击着通用电气照明公司的市场份额。所以，在其美国市场，通用电气照明公司已经行动起来去保护在美国的市场份额。 2.获得欧盟市场的领导地位 通用电气照明公司的策略大胆而富有创造性，它花费大量资金购买了匈牙利国有照明设备——汤斯曼51%的股份。这一举动虽然给通用电气照明公司带来了几个挑战，最后也取得了一个服务欧盟的宝贵基地。 然而，通用电气照明过公司继续在向成为新的一体化的欧共体市场上的主要玩家前进。1992年，在购买TEL之后，使得通用电气照明公司取得它在欧共体参与竞争市场需要的一款地盘。 通过这两次收购，通用电气照明公司获得了在欧洲本地生产的基地；利用已有的分销渠道，获得更大的市场渗透，并且大大提高了在全球三大市场中的两大市场上用有的市场份额。 ;;海鸥方镜照相机在国际市场的夹缝中发展;案例浅析：;三家外国企业打入美国汽车市场的“进入战略”的比较;3.韩国“现代”车采取的是“尤口”和“斯普林”中间的交合点，定价定在“日本车的质量，韩国的价格”。韩国车的关键部件全是日本的，外形设计是由意大利的名牌设计商设计。加上“现代”车的“技术策略”也独具特色。 产品形象策略的比较: 1.尤口的形象是二手车的替代品，质量虽差，总强于二手车。而汽车推销商则更直截了当地把“尤口”车称为“穷人车”。 2.”现代”车虽然也已售价低为主要竞争手段，却采取了完全不同的广告心里战略。不光让消费者省钱，而且让消费者为之感到骄傲。 ? 渠道策略的比较: 1.尤口采用的是独立经销商方式。依靠美国的独立经销商，二者之间是合同销售的市场关系，生产厂商向独立的经销商出口然后由独立经销商全权自主地在美销售。 ;2.日本”斯普林“采用的是战略同盟。利用美国市场现有汽车公司的渠道合营，利用合作伙伴的渠道销售。 3.韩国现代对在美销售实施了其独特的”单立门户“促销制度。建立生产厂商百分之百独资控制的直属销售分部，直接控制美国市场上的销售组织工作。 ? “逐步发展”的迂回政策: 1.现代公司采取“先取加拿大”的迂回政策。加拿大市场与美国市场在很多方面是很相似的。是学习汽车行业竞争策略的好地方。先进入加拿大，等于是进行一次实践演习。“现代”车进入加拿大之后，取得了很大的成功，当现代公司宣布进入美国市场要选取200名经销商时，有3000多经销商报名，给了“现代”很强的谈判地位，得以实现前面提及的“单立门户”完全控制的渠道政策。 ; 2.前南斯拉夫”尤口“车采取直接打入美国的策略。但由于缺乏实地营销实验，”尤口“车的变速器又屡出问题，被称为”简直是个灾难“。因此也无法找到高质量的经销商。即使”尤口“进入美国市场比“现代”早一年，其销量却不及“现代”进入市场第一年销量的五分之一。 成就”亚洲最新的成功故事“———韩国现代 ? 1986年韩国现代进入美国市场，而那一年的销售量，就已经以压 倒性的优势战胜了尤口和斯普林。 ? 现代公司在打入美国市场时也充分考虑了政治因素，把零部件采购纳入跨国经营的整体战略中一并考虑尽可能多地采用美国零部件，以保证其产品有相当高的美国成分。 ? 现代采取了“少而精”的经销商方式，辅之以“百分百”支持等。 ;ABB公司;具体的实施：;全球竞争中的两个组织;? Acer电脑公司——销售当地化 1. Acer也是采取低成本战略，但其与福特不同的是他采取的是联邦制的一种全新的组织形式，其核心就是当地化，为了实现全球化竞争，Acer将控制权分散到世界各地，实现当地化，虽然其公司股权被局外人控制了一些，但是当地的分销商有其当地竞争优势和灵活性，同时也突破了国际上的各种地区经济限制，而且能使当地分销商更有动力去销售公司的产品，而本公司利益的丧失也作为一种激励力量使得公司有更好的发展。;竞争组织间的联系：;