提案改善及QC活动讲稿.ppt

NHC QCC N = NEW，NOW，NEXT H = HONDA C = CIRCLE 1、必须是有优化价值，即直接有益于公司的提案2、必须含有具体实施内容，并非仅仅是单纯的希望或想法3、必须能够解决当前的问题或提高工作效率4、必须实实在在能改进公司业务流程、技术、产品、管理或制度。 好的提案改善可以使：1、工作变得简单2、安全没有顾虑3、作业成本更低4、工作不再出错 改善活动以员工提出合理化建议为起点，对合理化建议的 及时反馈程度就反映了管理层对这项工作的重视程度以及对员 工工作的认同。对合理化建议的积极反馈能够调动和激发员工 的积极性，带动改善活动的有效开展。 改善活动的评价不能单凭其成果、结果来进行，特别是金 钱上的效果。工作现场的不同，改善成果体现在钱上，其差别 是巨大的。为了鼓励各个部门都能积极参与改善活动，在对改 善成果进行评价时还应考虑方法的钻研、解决问题的思想方式 与努力程度等方面的因素。 在实施不断改善过程中，管理层要切实重视，持续改善是一种艰苦的修炼，需要假以时日方能收到明显成效。 “超英赶美”式的冒进主义、不切实际地的心态，会导致许多企业当初气吞万里的计划草草而终。 持续改善需要企业内的紧密协作，持续改善的各个环节都不只是涉及某个小组或部门。如果缺乏协作，不仅改善效果会受到影响，企业还有可能因此而引发意想不到的冲突，最终给业绩造成不利影响。 全员参与。松下幸之助曾经说过：“没有全员的参加，就没有全面的管理。”持续改善亦如此。只有少数人参与的改善不仅难以促使企业发生飞跃，而且难以持久。 利用公司刊物做好宣导工作 专题提案 提案强调月 海报、散单的印发、张贴 提案制度的改订 集体改善活动的实施 提案比赛 提案标语的印发、张贴 提案发表会 把提案推行列入经营方针中 提案专题演讲会 其他 改善活动的指标 1．提案件数 2．参与率 3．实施率 4．改善效果 QC推进历史及现况 质管圈QCC的英文全称是Quality Control Circle，起源并风靡于日本企业，1962年由日本石川馨博士首创。中国大陆称为质量管理小组或QC小组，始于1978。香港、台湾称为质管圈，台湾始于1966年，香港始于1983年。 在日本，因最初推行时重点在于质量控制，故称为“Quality Control Circle”，即质量控制圈；现在虽然QCC活动范围已不单限于质量控制，而且包括诸如工作效率、管理水平、采购质量、技术开发、成本控制、工业安全等问题，但在日本仍沿称QCC。质管圈在日本、韩国、台湾、香港运用得很好，在东南亚被广泛应用，东南亚、欧美各地，较普遍的叫法仍是Quality Circles。 遵循PDCA科学循环 以事实为依据，用数据说话 应用统计工具和方法—“老七种工具”、“新七种工具”， 全数检验或随机抽取 QC小组活动程序有两种类型课题、三种活动程序 现状调查的基本任务有两个，一是要把握问题的现状；二 是要找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。 在课题选定之后，首先就要弄清现状，明确问题严重到什 么程度，只有彻底把握现状，做到心中有数，才能开始分析问 题、解决问题，这就是孙子兵法所说的“知己知彼，百战不殆”。 找出症结所在最行之有效的方法——层别法。 我们可以从各种角度对问题进行分层分析，并用数据或图 形表示出来，如果没有明显差异，则为问题的一般方面，如有 明显差异则为问题的关键点，也就是症结所在。 （一）设定目标的意义 1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。 2、为效果检查提供依据。 （二）应针对所要解决的问题来制定目标。 （三）设定的目标要有量化的目标值。 定性目标 如：G5车身不使用腻子 定量目标 如：不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又 不能为效果检查提供依据，因此定性目标不能作为QC小组活 动的目标。 1、关联图——理清复杂因素间的关系； 2、系统图——系统地寻求实现目标的手段； 3、亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息； 4、矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系； 5、PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果； 6、箭条图——合理制定进度计划； 7、矩阵数据分析法——多变量转化少变量数据分析。 QC工具 两种品管手法之间相辅相成 实例: 防止产品搬运倒置 * * 大量的语言数据 大量的数据数据 问题发生前计划、构想 问题发生后的改善 感性面 理性面 品管新七大手法 品管七大手法 两种品管七大手法的区别 老七种工具的运用