浅论雷诺尼桑联盟.pptVIP

案例简述 雷诺-日产联盟是一个独一无二的集团，它以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司。 雷诺和日产结盟于1999年3月27日。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。 联盟的目的是：通过和谐的发展策略、共同的目标和原则、业绩驱动的协同效应以及最佳管理实践的分享，来创造最优良的业绩。它们尊重并强化各自的文化和品牌。 雷诺公司与尼桑公司：构建一个总体大于局部之和的全球性联盟 挑战 首要任务则是扭转尼桑所处的不利局面 雷诺的日产恢复计划： 首席运营官Carlos Ghosn 、战略主管、财务主管Thierry Moulonguet 进驻尼桑决策层 效果：尼桑在2001年恢复盈利。 戈恩认为：尼桑的核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。 尼桑大手术： ①.由1300家零部件供应商减少到600家左右 ②.3年内使采购成本下降20％ ③.削减20％的销售成本和管理成本 ④.公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂 ⑤.卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门。 随着尼桑的逐步复苏和联盟的逐步建立，管理层开始将目光集中于提升盈利能力和促进增长。 ”管理层启动了一项旨在建立由拥有共同目标――制造全球最佳的汽车――的人们构成的全球性网络的变化管理计划。“为了达到必要的性能，我们需要具备新的IS/IT[信息系统/信息技术]能力。 --Thierry Moulonguet 雷诺的执行副总裁兼首席财务官 信息技术和系统改造 2002年7月，该联盟设立了雷诺－尼桑信息服务（RNIS），以求为两个公司的IS/IT部门提供经济有效的系统和优化的基础设施。 其目的是通过将其作为一个全球 性的核心IT技能库，为两家公司 提供价值。联盟可以通过使用这 些IT技能而受益。” 作为一家合资公司，RNIS致力于整合这两家具有不同的企业文化、语言、历史和时区的公司的业务流程，从而让雷诺和尼桑都可以从中受益。 它的目标是让雷诺和尼桑的每个 职能部门的员工都可以学会如何 利用在线协作工具改进他们的工 作方式。 劳动力整合 “全球化意味着我们需要实时地为我们的员工、客户、供应商和交易商提供信息。” 在法国、日本和美国开展了密切的合作，以实施一个名为WIN――即劳动力整合的战略性项目。 WIN 将提供必要的工具和技术， 将尼桑的通信能力和生产率提高 到一个新的水平。” WIN 可以通过自助式应用和对人员、信息的实时访问，提供各种人力资源功能。 这个基于思科系统的设备和技术的网络还有助于建立标准化的在线供应链和采购系统，从而简化尼桑与供应商的关系。 为了支持这种转型，尼桑正在升级 其数据中心并添加存储网络功 能，以处理将通过网络传输的 大量信息。 雷诺－尼桑采购组织（RNPO） 它是另外一家合资公司，它也是双方的战略性计划的组成部分。RNPO创建于2001年，在当年负责用在线系统管理雷诺和尼桑的年度总采购额的30%。 雷诺-日产联盟取得的成绩 2003年，雷诺日产集团在全球的销售总量达到5357315辆，其中西欧2296123辆，北美洲 864015辆，日本827368辆。在拉丁美洲的销量达到394635辆(墨西哥232329辆)。在中东和非洲的销量为827368辆。联盟占有 9.3%的国际市场份额，跻身于全球第五大汽车制集团。 2004年，雷诺-日产联盟的销量达5,785,231台，比2003年增长8.0%。日产和雷诺的销量分别为3,295,830和2,489,401。雷诺-日产联盟的全球市场份额为 9.6% (雷诺集团为4.1% ，日产为5.5%)，在销量上成为全球第四大汽车制造商。联盟继续从双方互补性中受益。 为什么雷诺-日产联盟能取得如此成绩 一、定义明确的平台共享策略 雷诺和日产采取了平台共享这一特殊的策略，充分地考虑到企业战略的三大因素：每个平台的产量、对地区差异的考虑和模块化生产的灵活性。 联盟的生产平台包括三点：使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的动力传动配件库、工业生产流程趋同以共享生产能力(一辆平台共享的车型，根据目标市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家的车厂生产)。 二、提供更多更有竞争力的动力传动系统 为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动机变速箱系列的供应，以满足不同市场的需求。 主要通过两个步骤，一方面互换两家公司的发动机和变速箱，另一方面开发新的共用零配件。 例如：雷诺在威赛帝(Vel Satis)和太空车IV(Espace I