人力资源第4节.ppt

人力资源规划;学习目标;人力资源规划——是什么？;本章主要内容;4．1人力资源规划的概述;二、影响人力资源规划的因素;三、人力资源规划的过程;1、资源需求预测;2、人力资源供给预测;3、确定人员净需求;4、目标设置与行动规划;5、人力资源规划的实施和评估;4.2 人力资源预测;1、管理人员判断法　;2、经验预测法;3、德尔菲法; 专家，既可以是来自第一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以使组织内的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响组织的内部因素的了解程度； ;要使德尔菲法奏效，应遵循下列原则：;4、趋势分析法;趋势分析法的六个步骤：;运用趋势分析法应该注意的问题：;5、名义群体法;名义群体法采取以下几个步骤：;二、人力资源供给预测;（1）人员核查法;（2）管理人员接替模型;下图4-2就是典型的管理人员接替模型; 图4-2中，括号内数字表示该管理者的年龄，竖线旁的字母和数字式对其绩效和晋升可能性的评估。A表示现在就可以提拔；B表示还需要一定的开发；C表示现职位不很合适。对其绩效的评估在此分为4个等级：“1”表示业绩突出；“2”表示优秀；“3”表示一般；“4”表示较差。 通过这种模型，使组织既对其内部的管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。所以，有些企业认为管理人员接替模型十分有用，也是员工职业生涯开发的重要工具。;（3）马尔科夫分析法; 分析的第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示一个时期到另一个时期（如从某一年到下一年）在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比（以小数表示）。一般以5~10年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所预测的未来人员变动就越准确。; 例如，表4-1（A）表明，在任何一年里，平均80%的高层领导人仍留在公司内，而有20%退出。在任何一年里，大约65%的会计员仍留在原工作岗位，15%被提升为高级会计师，另有20%离职。用这些历年数据来代表每一种工作人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种???作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量（见表4-2（B））。 我们再看表4-1（B），如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的高层领导人(40人)，以及同样数量的高级会计师（120人），但中层领导人将减少18人，会计员将减少50人。这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。 ;4.3目标设定和行动规划; 对于每个目标，组织都可以选择一种或多种的人力资源战略。有各种不同的战略可以用来应对预期的劳动力冗余的主要办法，下面列出了避免预期劳动力短缺的办法。 ;说明：;最为常见的处理劳动力冗余的形式;（1）裁员;组织裁员为什么达不到预期目标呢？;（2）实施提前退休计划;（3）人力资源外包;人力资源外包的意义？;（4）加班;本章小结;习题;