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便利店营运绩效考核概述 便利店在零售业行业中，比较起来是最年轻、最不成熟的业态。特别是在经营形态及盈利模式，都让我们在模仿、学习国外便利店时感受到了很多的不懂，很多的不通畅，让经营者压力很大，更想摸索创造。 　　便利店在中国各城市的定义（面积、商品定义）是不准确的，在实践中我们化分为流动型便利店、社区型便利店、便利超市型，今天我们不去探讨其定义的描述，而是针对运营中的店铺进行绩效的回顾及思考。 　　做运营的目的---创绩效　　创绩效的切入： 　　1) 概念性切入点（思考的概念）　　2) 方法性切入点（总部、配送、店铺） 　　获利性和成长性　　一家便利店如果能做到在为顾客提供服务的过程中，充分有效地利用人力资源、设施设备，并取得了最大限度的产出，那么它就可以被视为取得了最佳运营绩效。 　　从市场发展趋势和投资者的认同度看，获利能力和成长能力是决定公司价值最重要的因素。　　运营绩效：优秀与平庸企业的差异 　　绩效管理的思想和方法正在被越来越多的企业家所重视。很多企业至今仍是以重组和改制为工作重点。但是，企业领导人不应该认为只要经过重组和改制，实施比较合理的公司治理结构，企业的绩效就会自然而然提高。太多例子说明，不少企业即使完成了重组、改制，甚至上市，但效益仍然出不来。 　　所以，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一 。 　　对获利能力和成长能力的评价　　评价指标：　　1) 主营业务总收益（总收益率、总收益成长率）　　2) 税前净利润（利润率、成长率） 　　指标内涵　　1) 当前的销售占比　　物美便利超市03年的销售收入比02年成长23.79％。主要业务总收益率从02年的20.99％增长到03年的25.22％，成长了49.05％。税前净利率（03年比02年）成长了77.47％。同时总部作为服务部门，不能成为负担，而应该要有生存能力（物美总部（含配送）税前净利（03年比02年）成长了225.14％）。　　2) 每年的增长比率　　03年可比地区的同比增长率 　　注：D地区是个新区，C地区有个小配送，所以能有效控制成本。　　 流动型便利店12月损益　 　　 社区型便利店各品类销售 　 　　为提升毛利贡献度，我们采用　　1. “双增长战略”　　1) 设定“销售”和“毛利率”的品类；　　2) 并设计到各小分类之中；　　3) 在陈列与定价等行销中运用；　　4) 实现销售与毛利率目标的同时达成。 　　2. “品品相争”　　1) 店铺围绕客品数做文章；　　2) 总部围绕品单价做改进；　　3) 客品数、品单价争发展；　　4) 实现对目标顾客需求的满足（理解顾客）；　　5) 实现对目标顾客资源的挖潜（效率提高）。 　　高绩效企业要学习的能力 　　1、敏锐性、洞察力、不断地发现当前和未来价值的重要驱动因素,应对主要环境变化的能力；　　总部有功能无效益，成为负担　　配送是必要保证，但费用很高　　大家都在忙，但“收”与“支”容易失控　　以上问题必须快速解决 　　2、不仅能洞察到当前以及未来价值的驱动因素，还能将这种洞察力转化为不同的运营模式；细分不同形态店铺，调整商品配置，提高顾客满意度　　自营、联营、租赁相结合的创效模式　　总部、地区、店铺三级预算考核制度 　　3、知道哪项核心能力对推动当前和未来价值最为关键，就集中精力掌握这种核心能力；　　全面推进POS管理，让经营反应快速及准确严格推行经营预算，让各项收支准确管控摸索创造与国企合作的成功经验，让发展快速且平稳。 　　4、不受“当地生产”的束缚，认定某项行为并非核心，或者某项核心需要加快进程的时候，就要聪明地将它外包或者寻求联盟与合作；引入国际先进的第三方物流运作管理快速、合理地解决配送效率问题。 　　我们扩大规模必须突破自己配送的“瓶颈”　　供应商需要配送支援，也会支持“投入” 　　运营绩效的评价没有固定的模式及指数，只是我们经营者渴望追求的成果 。