借供应链管理（SCM）走出连锁零售经营的困局.docVIP

借供应链管理(SCM)走出连锁零售经营的困局 将一支青蛙放进刚开始加热的水中。一开始水是凉的，青蛙在里面很悠闲；水温高点，青蛙会选择扑腾几下，但扑腾后会归于平静；再高，再扑腾；再高，再扑腾；当达到青蛙不能承受的临界点时，它会想尽办法跳出水中，直到筋疲力尽，但它不会选择等死。连锁零售业，一个正在以迅猛之势发展的朝阳产业，当下正面临跟温水中的青蛙一样的困局。在国家政策的保护下，国外零售巨头无法进入二、三级城市，从而各方竞争实力并不是很强的国内零售企业在下面城市活得还煞是滋润。但随着中国零售市场即将全面开放，国外巨头的豪言扩展，迎接国内零售企业的将不在是温水，而是滚烫的水。那么，国内零售企业会选择青蛙那样用力跳出去？还是等死？要跳，又该借助什么外力的帮助呢？ 竞争之忧 连锁零售业，一个年轻的朝阳产业，90年代才在中国大面积兴起，到今天虽然才十几年时间，但在良好市场环境的保护下却得到了最快速的发展，也活得很是自在。不管商品更换及时不及时，不管服务好不好，不管价格是不是高，不管规模、经验、服务、管理等和国外巨头比有没有半点优势，得益于排它性的经营政策，国内零售商已经抢占了国内零售市场的大半壁江山。 政策“温水”保护了他们，国家在地域、股权和经营范围等领域对国外零售巨头做了很多限制，比如外商只能在在省会城市和部分沿海特区城市设店铺。这不但将外商拒绝于我国广大的二级、三级甚至四级市场，同时也为在省会城市和沿海特区跟国外连锁巨头竞争败下阵来的国内连锁企业提供了一个“保护地盘”，救活了他们，但却扼杀了他们的竞争力、创造性和能动性。无数案例证明，没有创造性和能动性的企业最终肯定难逃消失的命运，零售业同样偏离不了这个规律，竞争才能生存。 随着2004年12月11日的到来，随着“中国零售市场即将全面开放”，国内零售商悠闲的日子将不复存在。受“中国零售市场即将全面开放”这一利好因素的吸引，沃尔玛、百居易、麦德龙等零售巨头们纷纷扬言未来3-5年时间里要在中国市场全面提速扩张，以“史无前例”的速度加快开店步伐，并主要向我国北部、西南部和二级城市延伸。计划中百安居、沃尔玛、家乐福2005年开店数量分别增加10家、3家、15家，麦德龙也声称要增加50%的开店数。 本来，中国零售业这锅水已被国内零售商们烧得滚烫，现在国外巨头再来“添柴加火”，竞争之火越烧越旺，水温必将是越烧越高。那在原有政策保护下，在恒温的水中，活得还算滋润的国内零售商们，是内力借助外力作用跳出这锅开水，还是按兵不动等死呢？ 从上面的描述我们知道，就算是一只癞蛤蟆，水温升高时它也会本能地选择跳出去。而从历史中我们知道一个企业要生存还是得勇敢地站出来面对竞争。但问题是，零售商们该怎样跳？跟谁一起跳？往哪跳？ 扩张为王 面对国外零售巨头要以每年开店十几家的速度，迅速把触角伸向我国的二级城市、三级城市，甚至四级城市的咄咄逼人之势，国内零售企业们知道，必须想出一个办法来强大自己以应对更加激烈的竞争。而这个办法就是扩张、并购，再说白点就是疯狂、快速、大面积、全国范围内开店。 “规模就是效益，规模就是竞争力”，“零售就是抢占终端客户资源，资源多的竞争力就强”，“没有规模就不可持续盈利，求得生存”，成为零售界人士常挂在嘴边、常记心间的话，并开始付诸行动。 上海联华超市就计划5年内将其门店从1921家拓展到8000家；华联超市计划2005年全国门店数将达5000家，将把全国划分为6个区域，组建庞大超市群；华润参股苏果；国美电器的疯狂开店；再到北京13家企业联手组建的首都商业连锁集团股份有限公司的成立。这些都表明，面对激烈的国际国内竞争，国内连锁零售商们都将自己的主要精力和力量放到了开店、并购、合资等扩展手段上来了。 但扩张、规模化，就一定能带来必然的效益吗？记得今年6月份《互联网周刊》刊登了一篇文章“中国零售业：一边扩张一边陷落”，说明着扩张并不必然代表赚钱容易化，并不代表竞争力就会必然增强。 扩张之忧 现实就是那么残酷，扩张后零售业主们才发觉“规模不等于效益”，随着异 地店面数的不断增加，自己对异地门店管理中出现的问题越来越力不从心(数据不集中，成本加大，人员管理困难、缺货现象加重等等)，陷入了“温水困局”的尴尬，带来了扩张之忧，这个尴尬主要表现在以下三个方面。 尴尬之一：快速扩张与有效管理。随着零售商之间合并风潮的掀起，收购与兼并近年来成为了中国零售业的热点，收购和兼并的理由不再是出风头、打压对手、玩资本艺术，而是为了求得“生存”。但是随扩展