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管理会计实践索引（一） 编者案：自去年10 月发布 《财政部关于全面推进管理会计 体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计 实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了 2015 年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文， 从中借鉴。 一、全面预算 预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国 企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度 上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理 会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全 面预算阶段。 （一）神华集团16 年预算管理实施过程中的意义建构模式 据 《会计研究》2015 年第 7 期“集团企业预算管理实施中 的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个 人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此 为指导，调整预算实施行为。神华集团在 16 年预算管理的实施 过程中，在经济危机、国企改革、企业兼并扩张和企业信息化等 剧烈多变的内外部环境下，先后经历了预算管理植入、预算管理 与管理控制系统融合、预算管理向业务纵深层次扎根和预算管理 成为企业战略支持工具等四个阶段，建立了四个不同的意义建构 1 模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构 和导向明确的意义建构。 （二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践 据《新理财》之公司理财2015 年第2-3 期合刊“大冶有色： 预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、 铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面 预算体系建设中取得了显著成效，近 6 年累计实现增收节支 13.59 亿元，各分、子公司2014 年成本同比下降4%-6%。 有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司 和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算 管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从 最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵 盖1235 项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本 管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标 对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期 达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执 行与生产单位业绩的直接挂钩。 （三）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践 据 《新会计》2015 年第 2 期 “企业集团全面预算管理案例 研究——来自上汽集团实践”介绍，上海汽车集团股份有限公司 (简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目 标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。 2 全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下 四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委 员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突 出“全面”,该公司独创并长期实践 “人人成为经营者”的管理 模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算 的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术 资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控 的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管 理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。 （四）中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用 据 《财务与会计》2015 年第 1 期“中铁大桥局的‘全面预 算与财务业绩评价管理融合’的创新运用” 介绍，如何将全面 预算、业绩评价与企业管理有机结合起来，通过财务业绩评价来 实行全面预算执行结果的闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解 决的问题。2013 年，中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评 价适度融合，完善配套制度和动态管理，实施两年来，企业管理 和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下：一是健全组 织机构和人员，通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算 与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算和对标指标结合， 设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评，凸显绩效考评 的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效 考核前置诊断，为全面预算与