第十三篇 控制.ppt

目录 控制活动 控制过程 有效控制 企业常用的控制方法 控制活动 什么是控制 是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标得以实现的过程。 控制的必要性 (1) 环境的变化 (2) 管理权力的分散 (3) 工作能力的差异 计划工作与控制工作的关系 计划是控制的依据(标准、指导性) 控制是使计划与实际状况动态适应的保证 控制工作的主要功能 限制偏差的累积 适应环境的变化 控制类型 按控制点的位置分类 预先控制、现场控制和事后控制 控制类型示意图 1.预先控制（前馈控制 ） (预先、基于预测，防患于未然) 在工作开始之前就进行控制，叫做预先控制。 预先控制的重点是进入组织中的各种资源或工作的投入，使它们在转 换过程之前就得到数量和质量的有效控制。 治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制 挑选 培训 材料的预先控制：进货检验 设备的预先控制：设备维修 财务的预先控制：预算 着眼于提前投入、预想问题从而使问题不发生。 3.事后控制（反馈控制） ( 端部反馈和局部反馈) 事后控制是在工作结束之后进行的控制。 事后控制把注意力主要集中于工作结果上，通过对工作结果进行测 量、比较和分析，采取措施，进而矫正今后的行动。 一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的人 善于听不同意见 信息的重要性 及时的重要性 发生问题之后再解决，着眼于同样的错误不犯第二次 扁鹊的医术 　　 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 　　 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 　　 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 　　 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国” 案例 在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一个梯子，以便上下。可由于多数时间并不需要上下，屡有工人被梯子所羁绊，幸亏无人受伤。于是管理者乙叫人改成一个活动梯子，用时，就将梯子支上；不用时，就将梯子合上并移到拐角处。由于梯子合上竖立太高，屡有工人碰到梯子，还有人受伤。为了防止梯子倒下砸着人，管理者丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子，注意安全。 一晃几年过去了，再也没有发生梯子倒下砸着人的事。一天，外商来谈合作事宜。他们注意到这个梯子和梯子旁的小条幅。驻足良久。外方一位专家熟悉汉语，他提议将小条幅修改成这样：不用时，请将梯子横放。很快，梯子边的小条幅就改过来了。 按控制的主体分类，控制可分为直接控制和间接控制 1 直接控制 直接控制着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来改进和完善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。 2间接控制 间接控制是通过建立控制系统对被控制对象进行控制。 这种控制方法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。 矫正措施 管理控制的途径 人员控制：为特定的任务选择和委派人员 预防性控制：管理人员素质越高，计划出现偏差的可能性越低 行为-过程控制：通过政策、激励和规范来引导和影响员工的行为 结果控制：预期绩效与实际绩效的比较 控制过程 控制基本程序 1.确定标准 2.衡量绩效 如何衡量：综合使用四种信息：个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告 衡量什么：定量+定性=决定员工行为导向 将实际绩效与标准进行比较：偏差范围 重要的步骤：分析偏差产生的原因 3.纠正偏差 什么也不做 改进实际绩效：立即纠正+根本纠正 修订标准：应特别小心 控制过程流图 关键控制点 1.选择关键控制点 最能反映组织目标的标准、对组织有明显利/害的因素、限制因素等。 2. 关键控制点的优点 避免了管理人员对过程的过多干预 扩大了管理幅度 降低了控制成本 有效控制 适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制 适时控制 适时控制的问题 时滞因素 分析产生偏差的原因需要时间 成本因素 实时信息很难获得或者是获取成本过高 适度控制 1.防止控制过多和控制不足 2.处理好全面控制与重点控制的关系 3.注意控制的经济性 弹性控制 1.建立标准应考虑灵活性 2.设计控制系统应注意尽量使用相对标准 企业常用的控制方法 全面质量管理 预算 员工绩效考核 审计与管理审计 管理信息系统 几种定量的方法 全面质量管理 全面质量管理(Total Quali