领导力驱动变革——中粮集团的三维领导.pdfVIP

中粮集团有限公司 中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，下辖10 个业务板块和7 家上市公司。从领导力模型的外三环看，中粮集团注重文化、顺时顺势，在企业建立了“高境界、 强合力、重市场”的领导力模型。从内三环看，中粮集团具有引导全产业链的专业化能力，并以 极强的责任感、尊重的态度和公正的品格，在保证消费者食品安全的愿景指引下，实现企业和社 会的共赢。中粮集团让我们相信，在央企也有培育优秀领导力的土壤和空间。 领导力驱动变革 ——中粮集团的三维领导力模式 2008 年年底的一个下午，独自一人在家的宁高宁正在出神。尽管当年中粮的业绩让人几欲击 掌相庆，公司资产和营收均首次超过了1000 亿元，但宁高宁想到更多的还是瓶颈。自2004 年底 由华润集团空降中粮以来，他已经带领中粮将杂乱的产业逐渐捋顺，但几年来各项业务都是单兵 作战，中粮依旧不稳。 眼前的几个沙发让宁高宁突然找到了灵感：同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难 看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。 如今，“产业链，好产品”已经成为“中粮出品”的显著标志。无论是福临门的油、中五谷 道场的方便面、金地的巧克力，还是长城葡萄酒，中粮的产品正在覆盖越来越多的粮油食品领域。 而更关键的是，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、 销售到食品的全价值链。”宁高宁曾对媒体这样概括中粮的基本逻辑，“过去我们的价值链是断的， 容易被政策原因或者市场原因冲击。” 这个致力于从 “田间到餐桌”的庞大军团，正在努力将整个公司变成一部前后联动的机器。 放在早些年，的确不可想象。 转型全产业链 成立于 1950 年代的中粮最早只做粮油食品出口，后来扩展到进口贸易，之后一直是小麦、 玉米、大米、食糖等大宗农产品进出口的主渠道，发挥着平衡国内粮食供求、调节粮食品种、平 抑物价、保障供应的作用。但在 1987 年后中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同 中粮总公司脱钩，中粮开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。 在粮食进出口专营时代，至少在某种程度上，中粮具有垄断色彩，但这个老国企在新时代必 须市场化毋庸赘言。在2005 年之前，这个老国企尽管已连续11 年位列世界500 强，且已从贸易 向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50 多项。 宁高宁到任后，集团“有限相关多元化，业务单元专业化”的发展战略开始逐步明晰，到2007 年初，中粮业务进一步调整为九大板块。 越来越明确的中粮开始大步发展。但隐忧仍在，直到 2008 年年底，沙发带来了最新的启示 ——打造全产业链。 2009 年1 月17 日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。随后 的中粮，开始脱胎换骨的大转变。 其实，在国际粮食领域，全产业链模式早已有实践者。被简称为ABCD 的国际四大粮商——ADM 、 邦基（Bunge）、嘉吉 （Cargill ）、路易·达孚（LouisDreyfus）采用的均是全产业链模式。据说， 在美国嘉吉公司，食品原料做到最后几乎都能达到药品级。 因为粮食食品的安全性举足轻重，这个行业其实是比较适合做全产业链的，挑战当然无比巨 大，但是成功以后，稳定性和增长性也同样好。 1 / 22 不得不承认，相对而言，中粮更有底气和实力：国内同行没这么长历史，也没这么多布局。 用宁高宁的话来说：中粮的困难就是一大堆东西散在房间里，需要把它理一理。 到 2009 年，中粮一下子铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉 食八条产业链。他如同一头饥饿的狮子般四处出击收购，大批自建项目也如雨后春笋般兴起，包 括粮油综合基地、水稻加工厂、生猪产业链等等。在很长一段时间里，宁高宁几乎每个礼拜都要 从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典，有时是开业，有时是签合同。 不过，转型如此简单吗？中粮的庞大军团真的能够做到指哪儿打哪儿？ 塑造团队领导力 当然不容易。和所有企业一样，转型的一大难点在于人，包括思想意识的统一，也包括能力 的提升。实际