沈阳万科的人才梯队建设.pdfVIP

案例·实务 ase Practice Case Practice C 如果说一线经理层是一颗耀眼钻石的话，那么这样的每一颗钻石都要经过从三线 潜力人员到二线接班人，再到一线经理人的打磨。 沈阳万科的人才梯队建设 ： 文／李明斐 贝文海 关键词：沈阳万科 梯队建设 人才培养 沈阳万科房地产开发有限公司（简称沈阳 理，主要是通过项目到职能、职能到项目、不 轮岗和复合 经历，让储 万科）是万科企业股份有限公司的全资子公司， 同职能之间、大小项目之间的岗位轮换与复合 备人才学会 自1993年进入沈阳市场以来，凭借连续10年 来提供不一样的在职体验，从而削减一个人长 从各业务部 第一的市场占有率，成为沈阳地产行业的领跑 期从事一个岗位的疲劳期，降低职位高原反应， 门的角度来 者。成绩的取得，是公司卓有成效人力资源管 焕发老经理的新激情，同时也为员工提高自身 分析和审视 理的硕果，其人才培养无疑是支撑企业持续发 全面素质，拓宽职业发展空间。 自 己 的 工 作。 展的最重要因素。 以助理总经理林涛为例，在经历了职能到 在沈阳万科，梯队建设是整个人才培养的 项目，项目到职能，职能之间的轮岗与复合后， 核心，而人才规划又是梯队建设的指引，所以 沈阳万科又依据房地产企业自身的特点，为其 人才规划开展的前提依据——战略发展导向的 量身设计了一个项目到项目间的轮岗机会—— 人才强制盘点，就成了公司管理的重点。沈阳 从魅力项目轮岗到万科城项目。在外人看来， 万科一年两次开展人才强制盘点，主要从业绩 两个项目之间的调动差别不大，但沈阳万科的 和综合能力两方面进行评价，评价结果在人才 人员调动颇有深意。万科城在传统住宅小区管 九宫格上得以体现（如图1所示）。其中9格 理的基础上，加入了商业区和写字楼的开发， 的比例上限为20%，321格的比例下限为10%， 这是个工作丰富化的过程，它对锻炼员工的管 87格比例为30%，654格比例为40%，以防止 理能力，提高业务素质绝对是个不小的挑战。 出现大家都好的趋中效应，保证评估的有效性。 果如其然，真金火炼之后，林涛作为管理层储 在评估完毕之后，公司管理层还会召开专 备，调任见习总经理助理，后又升任为助理总 门的沟通会，逐一介绍被评人员关键业绩、综 经理（林涛的职业发展路径如图2所示）。作 合能力的优势与不足，从而确定员工个人的发 为岗位复合的受益者，公司人力资源经理汪峰 展潜力与发展方向。表现优异的员工会分别进 也感触颇深，他也是在做好人力资源管理本位 入一线经理层、二线接班人或三线潜力人员的 培养梯队中。对于不同梯队人才的培养，公司 业绩 根据矩阵式的组织结构特点做活了工作设计， 赵永明，段钰 林涛，左海强 赵永明，段钰 林涛，左海强