《从核心创新》—彼得·斯卡辛斯基.pdf

目录 Content 关于本书 导读 第一章 创新的挑战(1) 第一章 创新的挑战(2) 第一章 创新的挑战(3) 第一章 创新的挑战(4) 第二章 创造创新的先决条件(1) 第二章 创造创新的先决条件(2) 第二章 创造创新的先决条件(3) 第二章 创造创新的先决条件(4) 第二章 创造创新的先决条件(5) 第二章 创造创新的先决条件(6) 第三章 建立新型战略洞察力的基础(1) 第三章 建立新型战略洞察力的基础(2) 第三章 建立新型战略洞察力的基础(3) 第三章 建立新型战略洞察力的基础(4) 第三章 建立新型战略洞察力的基础(5) 第三章 建立新型战略洞察力的基础(6) 第三章 建立新型战略洞察力的基础(7) 第三章 建立新型战略洞察力的基础(8) 导读 第四章 创造一个新机遇的激流(1) 第四章 创造一个新机遇的激流(2) 第四章 创造一个新机遇的激流(3) 第四章 创造一个新机遇的激流(4) 第四章 创造一个新机遇的激流(5) 第五章 商业模式创新(1) 第五章 商业模式创新(2) 第五章 商业模式创新(3) 第六章 在正确的时间问正确的问题(1) 第六章 在正确的时间问正确的问题(2) 第七章 建立创新架构(1) 第七章 建立创新架构(2) 第七章 建立创新架构(3) 第七章 建立创新架构(4) 第八章 资源管理与获取(1) 第八章 资源管理与获取(2) 第八章 资源管理与获取(3) 第九章 创新投资引导与风险管理(1) 第九章 创新投资引导与风险管理(2) 第九章 创新投资引导与风险管理(3) 第九章 创新投资引导与风险管理(4) 导读 第十章 动态性地平衡供应和需求(1) 第十章 动态性地平衡供应和需求(2) 第十章 动态性地平衡供应和需求(3) 第十章 动态性地平衡供应和需求(4) 第十章 动态性地平衡供应和需求(5) 第十章 动态性地平衡供应和需求(6) 第十一章 建立系统创新能力(1) 第十一章 建立系统创新能力(2) 第十一章 建立系统创新能力(3) 第十一章 建立系统创新能力(4) 第十二章 创新可持续化(1) 第十二章 创新可持续化(2) 第十二章 创新可持续化(3) 第十二章 创新可持续化(4) 关于本书 我和我的一些年轻同事们于1995年建立了一家新的公司—策士咨询 公司。我们的目标不仅仅是单纯地成立一家咨询公司—成立公司只是我 们达到目标的一种手段—而且是为了验证我们的假设：通过坚持不懈的 努力，大型的官僚行政组织在进行颠覆性创新时也可以变得和它们纪律 严明的执行一样有效。我和我的搭档们并不天真，我们知道有可能需要 花费数十年甚至更长的时间去开发物料、工具、指标、流程和计算机系 统，创新的DNA才能被我们的客户嵌入到他们的管理体系和组织文化当 中去。我们知道需要找到一个合作的公司，这家公司必须要有冒险的意 愿和处理全时空创新挑战的能力。同时我们也知道必须考虑更深层次的 问题：为什么一些人能事先发现一些新的非传统的机会而其他大多数人 却看不到？另一方面，我们知道在这个问题上我们不孤单。一些管理者 和学者正致力于解放人类在工作中的创造力，我们能从这些管理者和学 者身上学到很多有用的东西。 首先，我们关注一下戴明和全面质量管理 （TQM ）倡导者的著 作，以期获得灵感。在他们提出质量管理之前，大部分公司对质量的认 识都是很狭隘的，认为只有质量检测员才对产品的质量负责，这些质量 检测员受雇在生产线的末端剔除不合格的产品。因此，如果在全面质量 管理被提出前的10年去访问一家传统的制造公司，你会发现质量从一开 始就没有被严格衡量和设计到产品中去，没有成为制造体系和制造协议 的一部分，也没有成为决定管理薪酬的一个重要因素，而且我们可以断 定，质量决不是“普通”一线员工的责任。在一些公司，例如百达翡丽 （Patek Philippe ）和爱马仕 （Hermès ），技能娴熟的技工承担着生产高 质量产品的任务，然而在其他许多公司，产品质量仅仅依赖于质量部门 的工作。到20世纪后期，质量已经变成许多世界领先公司的一种常规能 力。今天，在进取型组织中一般都有一群精通六西格玛的专家，这些经 过特殊培训的专家能够使用统计过程分析，能够使用戴明和他的同辈们 所发明的持续的