某大型传媒公司绩效管理制度.docVIP

******传媒有限责任公司绩效管理制度（参考稿） 第一章 绩效管理综述 第一条：绩效管理的目的和意义 1、本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2、本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 第二条：绩效管理的原则 1、公开原则：考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。 3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。 4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。 第三条：绩效 主要职责 绩效考核委员会 主任：总经理 成员：副总经理、各部门总监 提出公司绩效考核总体要求； 某些考核指标的数据采集和评价； 对考核结果进行最终审批； 负责考核过程中出现的争议的最终仲裁； 负责绩效管理体系的解释和修订。 人力资源部 部门考核和员工考核的组织实施； 各部门的员工考核提供督导和技术支持； 对考核结果进行应用； 提出对各部门考核方案的改进建议。 第五条：绩效管理的主要本公司的绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核、绩效结果应用五个环节。由部组织相关部门战略将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。人力资源部将公司KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为各部门KPI考核的依据。 KPI的基准分数是100分（部门实际获得分数的区间为0～150分）。 4、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。 第五条：签订绩效合约 1、签订绩效合约的主要目的是： （1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性， （2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度， （3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。 2、绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。 3、绩效合约主要包括五个部分： （1）关键绩效指标； （2）指标权重； （3）指标量化目标； （4）绩效计划； （5）绩效考评表。 4、每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。总经理(发约人)与各部门总监（受约人）就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。 5、人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。 6、绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。 第六条：绩效考核周期 1、部门考核为年度考核季度考核指标KPI，考核在年度结束后10日内完成考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数（M） M119≥M100 100≥M90 90≥M70 M70 绩效考核等级的说明 卓越（S） 优秀（A）：实际业绩达到或超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在计划/目标或部门/岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 良好（B）：实际业绩完全达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，或在分工要求所涉及的主要方面取得稍好于计划/目标或部门/岗位职责的成绩。 合格（C）：实际业绩基本达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进（D）：实际业绩未达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 第十条：业绩改进计划 1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。 2、考核人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。 3、考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。 第三章 个人绩效管理 第一条：绩效考核指标 1、岗位KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。 2、关键绩效指标一般为4-6个，最多不超过8个。 3、工作计划（工作目标）由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。 4、能力素质指标以岗位工作内容为制订依据，从工作态度、知识水平、技能等方面对员工进行考察（主要用于年度考核）。 第二条：绩效计划 1、绩效计划包括KPI指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工