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　　简述煤炭运销集团财务风险管控创新及应对 煤炭运销集团财务风险管控创新及应对论文导读：本论文是一篇关于煤炭运销集团财务风险管控创新及应对的优秀论文范文,对正在写有关于集团论文的写有一定的参考和指导作用, 【摘 要】 2012年，面对当前国内煤炭企业经济形势的复杂变化，煤销集团如何加强财务风险管控，保持企业健康稳定发展，成为企业能否走出困境的关键因素。文章以煤销集团当前经济形势下的财务管控为实例，分析煤销集团存在的财务风险，结合目前经济形势，探寻如何创新财务风险管控、化解企业经营风险、建立相应的财务管控应对措施、推动煤销集团经济平稳发展的思路。 　　【关键词】 煤炭运销集团； 财务风险； 管理制约 　　山西煤炭运销集团有限公司（以下简称“煤销集团”）成立于2007年7月，主要经营范围包括煤炭、焦炭运输销售，投资煤炭企业开发，煤焦科技开发、技术转让，煤炭化工、煤炭发电等。集团下设11个市级子公司、98个县级子公司、40多个全资和控股企业、165座煤矿、140多个铁路发运站、300多个储配煤场及一批煤炭超市，1家上市公司。集团位列中国企业500强（按2011年营业收入指标）第66位，位居中国煤炭工业100强第4位，被中国企业联合会评为“中国优秀诚信企业”，2012年7月入选财富世界500强企业（第447位）。 　　煤销集团紧紧围绕山西省委、省政府“实施转型跨越，再造一个新山西”的重大战略部署，按照“5”发展思路和“三步走”的战略步骤，把集团建设成为以煤炭生产为基础，以贸易物流为支撑，适度多元，链式发展的现代化综合能源集团。 　　1.煤炭生产业。煤销集团资源整合后，保有煤炭储量110亿吨，规划年产能1.3亿吨。秉承“办大矿、办安全高效矿井、办现代化的本质安全型矿”的办矿理念，按照“一井一面，装备技术现代化，重大灾害治理措施落实，矿井质量标准化动态达标，制约入井人数、提高员工队伍整体素质，组织正规循环作业、严禁超能力生产”的“六大阶段性目标”，以本质安全型矿井建设为重点，用3年左右的时间把集团公司的矿井全部建设成为“安全、高效、数字、绿色、发展”的现代化新型矿井。 　　2.煤炭贸易物流业。煤销集团依托原有的站点和X络优势，加快物流信息平台的建设，即吸收和推广物联X技术，实现商流、物流、信息流、资金流的“四流统筹”。推进铁路专用线、集运站、公路洗配煤中心、仓储超市等物流节点的合理布局、整合及建设。立足山西，面向全国，构建大物流体系，构建支撑煤炭物流“巨无霸”基石。加快煤炭物流营销团队建设，建立专业化采购，专业化销售，数字化、均质化配煤，科学化配送，信息化保障的“五化”队伍，实现从传统的、行政的煤炭贸易物流管理到现代化服务业的根本转变。 　　3.多元产业。高起点、高标准，走“板块化、园区化、循环化、差异化”的道路，与煤炭生产、贸易物流两大主业相辅相成，互为补充，形成产业链。积极推进焦化企业联合重组，发展以焦炉煤气制烯烃、制芳烃为主的煤化工；加快煤电一体化步伐，积极推进和电力企业的整合重组，筹建坑口电厂、矸石电厂、瓦斯电厂，走绿色、循环电力的发展道路；大力发展以煤层气、焦炉煤气、LNG、G为主的清洁能源；走高端引进、消化为主的煤机装备制造道路，加快装备制造的“高级定制+保姆式服务”的产品研发及服务；延伸产业链，推进贵金属矿资源整合；发展现代服务业，推动集团文化产业和后勤服务业的逐步发展壮大；积极推进能源产业基金募集工作以及租赁、财产保险等融资业务的开展。 　　一、煤销集团存在的各种财务风险分析 　　前些年集团公司在会计核算、财务管理方面也进行了一些创新，基本形成了符合本公司实际情况的运转机制，对推动公司经营管理也发挥了作用。但从总体上看，主要存在以下理由： 　　（一）财务风险管控意识低下 　　许多单位的财务风险管控意识较差，财务风险管控手段不适应形势发展需要。每个企业只要存在经济活动，就会发生相应的财务活动，也必定存在着财务风险。煤销集团许多单位财务管理人员缺乏制约管理财务风险的意识，认为财务管理就等同于财务风险管控，或者管理好货币资金就不会产生财务风险，因此没有采取积极的手段和办法应对，且财务风险管控的手段已不适应集团形势发展的需要。同时集团公司的内部制约体系不够完善，相关部门和人员的内部制约意识不强，内部制约程序和策略缺乏规范性，制约手段还比较原始和落后，某些经济活动领域内部制约的责任与权力不相匹配，甚至存在明显的脱节现象。 　　（二）资金风险管理不合理 　　集团成立初期尚未成立资金管理中心，集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的现实矛盾成为资金管理的突出理由，各级单位多头开户，资金流管控缺失，形成资金运营风险。大量的资金在各级单位沉淀，资金不能形成合力，无法有效地在集团内部调剂和使用，另一方面集团各级单位因煤矿资源整合购并