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第十一章 全球人力资源管理 案例：奔驰公司在美国制造世界级汽车 随着丰田、日产、宝马在美国建立汽车工厂，奔驰公司也跟随了这一潮流。现在外国公司和美国职工结合最成功的范例就是奔驰公司在阿巴马州的工厂。 在阿巴马州，奔驰公司建立了生产M型汽车的工厂，并招聘了650个当地工人。因为美国的工资水平和总的劳动力成本比德国工资和福利低很多。虽然是新手，但当地为奔驰公司提供了价值2亿多美元的鼓励，包括9000万的培训帮助。美国也是世界最大的汽车消费市场。 其中，160多人被送到德国总部培训，之后，更多的人被送去培训，有70名德国人也到美国做培训员。 5年后，这个工厂和M型汽车取得了巨大成功。每年生产的8万辆车远远满足不了需求。在美国生产的汽车的质量与在德国生产的相当，甚至更好。 这个案例又一次说明了通过人力资源本地化，企业可以获得长期竞争优势。 随着经济全球化的日益加剧，一些美国公司从美国以外获得了大量利润和销售额。估计美国最大的100家跨国公司每年在国外的销售额超过5000亿美元。象高露洁和可口可乐，在国外的销售额和利润占其总额的60%以上。 第一节 跨国经营与全球竞争 21世纪的世界，呈现着经济全球化、一体化的强劲趋势。以美国为例，全球竞争的影响在美国的许多行业都可看到。来自日本、中国台湾、韩国、德国等国家的竞争使没有竞争力的工厂关闭，或减少了员工。同时，大量外资公司在美国投资设厂，扩大就业。由外国投资生产产生的就业增长弥补了由于美国公司缩减规模导致的工作机会减少。 从整体看，当前世界经济在发展格局、经济体制、产业结构、国际营销、贸易及投资布局等方面正经历着深刻的变革，其中以发达国家的后院战略、本地化战略和全球网络化战略尤为突出。企业跨国投资呈多元化的复杂特征，发展中国家调整吸引外资政策，鼓励跨国公司向国内资本、技术密集型项目投资，这些都给全球人力资源管理带来一系列挑战。 第二节 跨国企业的人力资源管理 跨国企业在进行跨国经营时，面临的是与母国文化根本不同的文化，以及由这种文化决定的有着不同价值观的形形色色的人。凡是跨国公司大的失败，几乎都是忽略了文化差异。文化的因素对企业实行跨文化管理的影响是全方位、全系统、全过程的。 一、跨国企业面临的文化差异问题 跨文化有三个层次差异，主要指：双方母国（或民族）文化背景差异，双方母公司自身持有的“公司文化”风格差异，以及个体文化差异。跨文化差异最主要是母国与东道国之间的文化距离。文化因素的差异对跨国经营企业是一项极其重要又复杂的变量。根据一项调查数据，1/3的海外经理未能完成任务就回国。 在今后的跨文化管理中，人们会越来越多地面临着文化差异的挑战。原因有3点： 1、文化差异会伴随着跨国企业的发展，而全方位、全系统地影响着跨国企业的运作。 首先，跨国企业将东道国作为“出口基地”时，面对的文化差异主要局限于公司内部。但随着跨国企业进入东道国市场，文化差异的影响是全方位的。决定着跨国企业的顾客满意度、忠诚度。与母国的供应商、分销商的关系也会受到文化因素影响。 其次，文化差异影响跨国企业总部同各分支机构的沟通和协作。 第三，由于跨国公司在母国时已形成比较稳定的企业文化，在东道国，这类组织文化会受到强烈冲击。 2、文化内核的不易变迁性，决定了文化差异不会消灭，而且在一定时间内保持稳定。 文化内核，包括价值取向、行为准则等较为稳定，不易变迁，差异不可能在短期内改变。 3、人力资源成为跨国公司竞争的核心。 一般来说，文化对跨国企业的影响主要有3个方面： 1、文化差异对于决策的影响。一是决策者往往依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值判断。这种文化差异有可能引起决策失误。 例如：日本迟迟不肯在华投资生产汽车。日本文化的稳健传统，使得丰田公司始终认为要等中国投资环境改善后再做大规模投资，但是中国的投资环境是在外商投资过程中逐步改善的。坐等完善只会把机会送给眼明手快的德国大众。 二是可能群体中有不同民族文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。 2、文化差异对人际关系的影响----国际公寓例、树林散步例、国际列车上鱼的评价。 文化差异 中国驻德国大使卢秋田有先生说了一个与文化相关的故事。一个德国人、一个日本人、一个中国人，三人刚好同在一列从德国法兰克福开往法国巴黎火车的包厢里。途中，一个美国人端着一个鱼缸上来，三个人都未见过鱼缸里的鱼。于是德国人问那美国人：“先生，你能告诉我这鱼是什么名称，在生物上应该如何归类，有什么特点？它们在科学上什么意义？”日本人未待美国人回答，就问道：“请问这位先生，这鱼我们日本能不能引进？根据我们日本的气候和水温、水质，这鱼能不能生长？”中国人看了看鱼缸里的鱼，问：“这种鱼是红烧好吃，还是清蒸更好吃一点？” 这可能仅仅是一个笑话，但准确地反映了不同国家的文化差异。而这种文化的