戈尔公司创新管理.docVIP

Lattic Organization，一种全新的管理模式。它推崇自然领导力(Natural Leadership)。 美国戈尔公司是Lattic Organization的代表者之一。戈尔公司连续11年被《财富》杂志评为100家《美国最佳雇主》(100 Best to Work for in America)，今年被评为第15名，也是少数几家能一直入围的公司之一。员工流失率仅为5%。 戈尔英国公司连续4年被Sunday Times评为英国最佳雇主公司第一名。 在戈尔，没有金字塔的管理模式，不设经理，只有领导(Leader)。不设部门，任务由功能团队完成。公司不靠政策管理，而只用办事指引和最佳实践经验作参考。 很有意思，值得探索。 在戈尔公司，新来者往往面临着一些令人困惑的问题：我为谁工作？谁可以做决策？我职业阶梯中的下一个等级在哪里？在许多公司，这种问题的答案是显而易见的，但在戈尔公司却不是这样。 新来者被聘用来承担较广范围的决策职责——人力资源管理人才、业务开发领导、研发工程师——而不是狭隘定义的具体工作。为了帮助新来者了解公司并发现自己的位置，公司为每位新人都安排了一个开始行动的“领路人”——能解释内部行话、提供介绍、指引新手穿越公司的网格。在开始的几个月，新来者可能在若干个团队流动。他们流动过的每一站，事实上是一种实习。领路人的工作是帮助新合伙人是他（她）的能力与特定团队的需求之间有最合适的匹配。在真正的戈尔模式下，合伙人可以自由寻找新的领路人，如果他（她）这样期望的话；同样，团队也有自由决定是否采用新合伙人，因为他们有选择权。 合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板。传统定义的管理者的缺失看起来是严重的忽视，但它反映了戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。 试验的自由 戈尔创新机器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配的时间。每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，他们可以用来启动自己选择的项目——只要他们已经完成自己的主要职责。 每一个合伙人都知道，戈尔的大部分产品突破都始于自娱时间的项目，毕竟，在1969年公司的创业时期，比尔·戈尔的儿子，公司现任的主席罗伯特·W·戈尔，偶然发现了伸展PTFE的方法，其带来的聚合物——膨胀PTFE，被证明既耐用又具有透气性。以戈尔特斯为商标名，PTFE成了上百种产品的原料源，包括构成公司最大业务的织物系列。这件事震惊了戈尔公司，之后，戈尔公司的产品创新处方就基于一个深信不疑的信念：偶然发现珍宝的运气随时会敲门，任何人都有可能成为创新者。 要网格，不要等级；不要老板，但有足够的领导；领路人，而不是老板；试验的自由；要承诺，不要分配任务；不断激励和推动；大公司，但有个人空间；聚焦，但没有核心业务；不屈不挠，反对盲目冒险。 　 戈尔和他的同事希望挑战被认为不可违背的管理原则。要看看他们这种叛逆思维的结果，你可以去参观一下戈尔的总公司，或者走入它的任何一个工厂，你将发现下面这些事实。 要网格，不要等级 第一眼望去，戈尔公司看起来也采用了其他大公司类似的结构等级。公司首席执行官——特瑞·凯莉，在特拉华大学获得了机械工程学位，之后在戈尔公司整整工作了23年。公司拥有4个主要的部门，一套基于产品的业务单元，以及常见的公司经营的整套支持功能。所有的这些组织部门都有一个公认的领导者来掌握。 然而，深入一点研究，你会很快发现戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。正如在全食超市，戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念——“赚钱，快乐”。 比尔·戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联结。沟通的线路是直接的——个体对个体，团队对团队。在层级制度下，上上下下的职责关系超过了横向的关系。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。 戈尔想起了他在杜邦的亲身经历，又一次他评论说：“我们中的许多人乐于有正式的程序，以直接的、简便的方式行事。”这在他看来有个明显的问题：为什么首先必须要有正式的、官僚的结构？戈尔认为在任何组织里，在所谓的“官僚等级的外衣”下存在着非正式的矩阵式的人际关系，戈尔的目标是：脱去这个外衣。 戈尔明白废除层级组织可能的潜在问题。网格结构能否敏捷地对快速变化的市场做出反应？如果没有通过自上而下一系列的命令链的传达，秩序和方向来自哪里？无人确定方向的一群无拘无束的员工是否会导致经营混乱？戈尔认识到“官僚组织的简便与秩序”使得层级