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3-1 大田集团的核心竞争力 摘引自谢泗薪等《物流服务企业核心竞争力的培育与创新: 大田案例》 知识经济的到来决定了企业竞争最重要的不在于拥有多少资源, 而在于拥有多大的变资源为财富的能力。在这一新模式下, 资源的高投入和经济的高增长之间的相关性正在逐步减弱, 而企业核心竞争力作为企业生存和发展的能量源泉, 对于经济的高增长则发挥着越来越重要的作用。可以说新世纪企业的生死存亡已完全取决于其核心竞争力机制的优劣及其发挥程度的高低。因此, 作为知识经济模式下的企业战略管理, 最为关键的任务即在于培育并强化企业的核心竞争力。企业只有把核心竞争力与经营战略联系起来, 通过自身的学习和积累, 培育最为稳定、最有竞争性、最不易为竞争对手获得的独特“战略资产”, 才能获得长久的竞争优势[1] 。尤其对于国内物流服务企业而言, 随着中国加入WTO, 势必将全部置身于经济全球化的大背景中, 企业的竞争已不再是“省优、部优、国优”层面上的国内市场竞争,而是全球化的激烈竞争。培育并创新核心竞争力无疑已成为我国物流服务企业顺利与国际接轨、获得健康、快速成长的战略要径。 　 一、大田现有核心竞争力的识别和界定 企业的竞争优势来自于企业内部的资源, 来自于企业配置、开发与保护资源的能力。而决定企业配置、开发与保护资源能力的是企业的知识以及与知识密切相关的认知能力[2] 。可以说, 未来的成功企业必将是那些把知识等无形资源作为培育核心竞争力的战略要素, 并能够较其他企业更快地思考、学习、解决问题和采取行动的企业。根据目前国内企业竞争力的分析研究, 我国物流服务企业所存在的问题, 决不仅仅是通过国有企业改革和现代企业制度的建立就可以完全解决的, 还必须从增强和更新核心竞争力入手, 培育和积蓄能够带来持久竞争优势的战略资源与组织能力, 特别是培育出能够对持续变化的外部环境做出快速反应的企业柔性, 从根本上提高企业的核心竞争力; 并随着核心竞争力的动态提升不断重新思考自己的战略逻辑与公司远景, 以此作为构筑国际竞争优势的战略基础。然而, 抽象地描述“核心竞争力”的概念固然容易, 但对于一个具体企业来说, 培育和提升能使其保持市场竞争优势的“核心竞争力”却绝非易事。甚至可以说, 要准确地识别、界定和把握住公司的“核心竞争力”也非常之难。许多本来极具发展潜力的公司, 往往就是因为没有及时地把握机会培育自己的核心竞争力, 或者说一直迷茫于究竟什么是核心竞争力而坐失发展良机。因此, 我国物流服务企业必须认真识别本企业的核心竞争力发展方向, 并界定构成核心竞争力的关键技术有哪些。大田集团1992 年成立之初, 仅拥有资产6 万元人民币,员工15 人, 经过10 多年的发展, 已从一个小货运公司发展成为拥有注册资金2113 亿元、总资产5154 亿元、员工3200多名的全国知名的大型现代物流企业集团。大田集团充分利用在货运行业多年积累的资源优势, 积极引进先进的物流服务管理模式, 把握发展机遇, 开拓国际快递和国内快运业务领域, 以国内快运为主导, 带动普货运输的发展, 建立起独具自身经营特色的现代物流服务系统和核心竞争力, 整体综合实力不断增强, 营运流程日臻完善, 初步形成了一个集仓储、运输、配送、信息查询等一体化供应链过程管理的物流服务体系。目前, 大田集团针对不同客户的不同需求, 担负着遍及国内大、中城市的快运服务, 国际、国内空运、海运、陆运服务, 并经营国际快递( 不含私人信函) 业务; 能够以最有效的时间、最合理的收费和最恰当的分拨路线, 安全、快捷、准时、经济地为客户提供物流配送服务、创造价值。 通过对大田集团业务流程及市场竞争能力的探析可知,大田集团的核心竞争力主要体现在以下几个方面: (1) 包机业务。包机业务促使大田完成了资本的原始积累, 并正式成为一类一级国际货运代理公司。大田集团的第一次机遇是1992～1995 年间, 苏联解体后, 俄罗斯与中国的贸易额大幅上升, 中国小商品大量出口到俄罗斯。大田紧紧抓住这次市场机遇, 由普通的空运代理发展为包机业务, 仅1994 年一年, 包机超过300 架次。大田正是利用这 “第一桶金”完成了原始资本积累, 从此走上了物流发展之路。 ( 2) 战略联盟。大田与美国联邦快递( FedEx) 的联盟是其发展过程中的又一亮点。1999 年7 月, 大田集团以其雄厚的实力和良好的信誉, 赢得了世界最大的航空快递公司美国FedEx 的信任, 在北京共同组建了大田联邦快递有限公司, 成为美国联邦快递在世界上唯一一家合作公司, 形成了空运代理与快递业务齐头并进的业务格局。在大田集团和联邦快递的合作战略中, 联邦快递主攻中国境外的业务, 大田则负责国内网络的拓展。迄今为止, 两部分业务接口的运作非常顺畅, 一个全方位的快递网