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从传统中走出来的1919 　　布局 　　打破传统酒类流通模式，1919以经销商的身份直接卖酒给消费者，压缩了中间环节，让零售的效率大幅提升。 　　在1998年这个躁动不安的年份，中国的经济正处于焦灼和兴奋期。全国破产国企的数量超过了600家，还有近千家被兼并。一方面是集体单位、国有企业职工大量下岗;另一方面却是民营企业的欣欣向荣，尤其是白酒行业。 　　作为四川的支柱产业，白酒产业对四川经济发展的贡献举重轻重。选择这个行业创业，在杨陵江看来，即使不赚钱，至少也不会亏。 　　从酒水经销商到终端零售商，再到如今的1919酒类直供，杨陵江以一种新的模式在重新塑造行业规则。 　　 　　风向，开始变了 　　正如杨陵江在微博中写下的：“如果你按传统经验和固有思维来分析1919，1919商业模式或许根本行不通，因为1919最重要的一点是学会了做零售。零售不是去卖你想卖的产品，而是先卖消费者想买的产品，而且能卖得非常好，然后才能再去推荐自己想卖的产品。其实，很多专卖店、专营店，甚至很多传统厂家都没有意识到，消费者真正的需求是什么。” 　　零售的本质是，如何理解消费者，把消费者需要的商品送到他们手里。任何一个零售企业做的事情，不外乎两方面，节约成本和提高效率。你要做的就是理解消费者需要什么，对未来的销售做出很好的预测，以此降低库存成本。 　　传统的酒类经销模式，主要是上一级经销商对下一级经销商，或者是面向各类终端，如超市、小店等，再通过它们将酒水卖给消费者。1919则是采取门店零售模式，以经销商的身份直接卖酒给消费者，压缩中间环节。 　　另一方面，普通零售终端通常都会采取赊账模式，其资金链离不开经销商，利润也需要通过名目繁多的费用来体现，这势必会导致厂家或经销商要求提高供货价格，使得零售价压不下来。 　　而1919正好相反，它都是采购定位前置，“全现金付款”，并且没有进场费、促销费等。由于没有占用对方资金，所以，它拿到的酒水价格往往较低。 　　不过，杨陵江的如意算盘并未完全打响。第一年，亏损了200多万元;第二年，又巨亏400多万元。当时，为了努力撑下去，1919采取跨区域进货、不收入场费等方式，坚持走低价销售路线。慢慢的，客户认同度越来越高，销售的酒类品种也越来越多，1919终于在2008年扭亏。 　　由于1919避开了众多经销商环节，直接从最前端进货，不仅保证了酒水品质，更重要的是压低了零售价格，“有的二三级经销商，一瓶酒的进价都超过100元，而我这里零售才89元，他们怎么弄？” 　　这种缩短采购环节、薄利多销的低价模式，严重打击了不少经销商的利益，更惹恼了厂家，扰乱了行业多年来形成的“行规”。据说，此前不仅有川内知名酒类企业向全国统一发函，严禁经销商为“1919”供货，更有省外的大型酿酒集团状告“1919”涉嫌销售假酒，以此来逼杨陵江就范。 　　然而，在1919的商业模式中，消费者才是上帝，与厂家的合作虽然也被看重，但并不是1919关注的核心。如何尽最大可能争取消费者，才是1919最关心的问题。 　　当1919用创新的模式去解决这个问题时，行业的伙伴认为1919才是“简单粗暴”的代名词。但事实上，1919追求的是实物的价值。同样一瓶五粮液，其他地方都售价900多元时，1919却打破差价，售价600多元;但当别人卖600多元时，1919却卖500多元。表面上看，1919可能就是简单的卖得便宜，其实不是这样的。 　　1919只做中介的环节，当你买酒的时候，1919能够给你最安全的质量保证，最便宜的价格，最快的服务。它将从厂家那里拿的价格直接面对终端，甚至是面对消费者。在1919，除了公司的利益，排在第一位的是消费者，其次才是终端和厂家。 　　随着直管店的模式慢慢发展，门店逐渐扭亏为盈，1919的局面才开始真正打开。 　　然而，面对零售商最大的租金成本问题，一面是传统零售大幅下降的盈利水平与盈利能力，另一面是零售企业持续上涨的房租成本，如何平衡？从1919的模式上，我们似乎看到了杨陵江对零售的重新思考。 　　重新定义零售 　　从商业价值的链条上来说，零售业或者流通业就是赚取差价。因为零售业本身并不制造产品，所有的价值都是通过商品流通本身产生的。 　　因为信息差与空间差的存在，才让流通本身创造了新的价值。但信息差会随着互联网工具的应用、媒介的大众化越来越平，空间差会随着物流效率的提升、分布式生产与仓储的应用越来越小。 　　那零售或者流通还能创造什么价值？ 　　这里以中国最大IT零售商宏图三胞为标杆，有两个观点可以分享： 　　观点一：分享原则下的零售创新比效率原则下的零售创新更先进。 　　观点二：顾客价值=（收益+体验）/价格，顾客价值即零售的本质。 　　效率原则下的零售创新，是在现有商业模式不