Mckinsey - 云南电信KPI方案.ppt

KPI培训 内容 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 制定/修改关键业绩指标流程 根据需要加以修改 制定/修改关键业绩指标流程各部门角色 根据需要加以修改 制定关键业绩指标可从四方面考虑 第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系 价值树进一步分解 – 大客户部 价值树进一步分解 –中小企业部 价值树进一步分解 –个人客户部 网络成本进一步分解到后端各部门 净运营成本价值树进一步细化 利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响 并确定公司高层管理的财务指标 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标 公司高层领导财务指标的大致权重 财务类指标 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 分解的原则 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 举例－综合管理部主任业绩合同 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 – 指标定义举例 CTE/020114/SH-KPItraining Unit of measure * 资料来源: CTE/020114/SH-KPItraining 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 KPI体系基本原则综述 KPI制定操作细则 关键业绩指标能... 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 明确集团公司战略目标 列出集团/公司目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的主要利弊 重新利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键业绩指标初稿 了解关键业绩指标所需数据的可获得性 制定解决数据差距的计划 确定有关关键业绩指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整 建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持 将关键业绩指标体系落实到日常管理中 主要 活动 目前业绩衡量标准及其存在问题 新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿 所需数据可获得性 解决数据差距的计划 关键业绩指标数据收集流程 关键业绩指标定稿 主要成果 1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 集团/省公司战略目标 1. 制定/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 4. 制定计划 采取行动 频度 年度 年度 年度 年度 纳入日常管理的业绩指标体系 9月中旬 10月底 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 人力资源部 发展 规划部 1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 1. 制定/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 4.制定计划 采取行动 总经理 负责执行* 协助/提供数据 决策 计划财务部 分析/分解集团战略目标 协助分析目前管理标准 协助分析关键价值驱动因素 协助了解所需数据的可获得性 营销服务中心 IT管理协助了解所需数据的可获得性 IT管理协助制定解决数据的计划 公司各部门 大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用 IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用 协助确立网络服务质量指标 分析关键价值驱动因素 协助确立关键财务指标 协助确立关键客户服务指标 ** 网络中心 * 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 ** 总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 关键业绩指标体