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2004年4月1日 科级储备培训 计划 管理的循环 计划的定义 计划是指，执行工作时，为达到所赋予的使命，任务，凝聚相关人员的睿智，预测未来的事态变化，先行决定必要的解决方案，程序等。 计划是指，有关未来的事，现在就做决定，也就是设定组织的各项条件。因此，组织的未来，均托付在计划上。同时，也是发挥创造例之场所。 业务的管理 为了 达成组织的目标，从事最适当的解决问题，及合理化的追求。 好的工作成果是受到好的评价的基础。 与上司的协调 与部门的协调 与部属的协调 计划的种类 1.短期计划与中长期计划 2.部门计划与综合计划 3.数量计划与价值计划 4.架构计划与业务计划 计划的制定程序 1.目的明确 2.掌握事实 3.针对事实做考量 4.制定计划方案 5.计划的决定 拟订计划时的困难 来自上司 意图不明 目标不明 计划勉强 脱离现实 协调不足 无人合作 拟订计划时部属的参与 对计划的内容 新产品生产计划—实习 打开讲义102页， 分组来拟订计划（20MIN） 分组报告评分 新产品生产计划讲解 请打开第101页 1.目的 2.作业时日的审查及出勤率 3.生产数量的核算 4.加班率 5.工程能力审核 6.各部门负责事项 7.月份别日程计划估算 新营业所的设立 管理者日常的工作计划 1.开会 2.做计划 3.问题研究 4.人事 5.协调 6.签单 7.巡视 8.训练 问题 请拟订一份你日常工作的计划？ 命令 无论计划如何周密，只有做，才会有效。而此类活动有赖于部属的通力合作。为了使部属执行该计划，则命令是必要的。 命令的定义 此处，不单纯指：指示或强制行使权力的范畴。 命令包括：工作分配和下达命令。 目的：使管理者的意图能让部属正确的理解，接受，并且有意愿积极地去行动。 使部属从内心对命令理解和接受，乃燃起他完成任务的热情。 命令的下达方法与部属的立场 1.吩咐 理想的命令方式 1.要用自己的话 不能“狐假虎威”，“照本宣科”的传达。 2.脉络一惯，完整周详 充分了解目标，使命，任务，再下命令。 3.避免部属的误解 在充分沟通基础上，必要时应用书面方式。 激发部属的关切与意愿 保持鼓励，信赖及期待的基本心态 状况的命令效果 部属若能掌握有关该部门以及本身所担负之“问题状况”时，即可自主地设定目标，致力于任务的达成。 状况：组织全体的方针，上级的期待，相关其他部门的动态及外在环境的条件等。 掌握和自己目标及任务有关的各项重要原因与条件，即使并未接到命令，自己也可顺利工作。 工作分配的要件--命令部属之前-- 同事的责备 打开教材第116页 请大家提意见 如果可能真的需要三思而后行 不要让舌头比脑子快 白科长的工作分配 讲义第117页 常犯的错误 讲义第118页 你以为部属应该听明白了，其实未必 你不明白上司的命令，应该向上司问不要费心费力的猜测（揣摩上意），这样做最快，最准。 工作结果的反省 来自失败的回馈 从失败中学到了什么？ 失败的原因是什么？ 失败不再重演的条件。 今后的对策与行动？ 问题 举例说明：你在何种情况下，使用强制性命令。为什么？ 控制 控制的定义 所谓控制，乃是指为达成目标，透过基准与绩效间的比较与研讨后所采取的措施。包含预估可能会发生问题，而预先采取处置的方法。 欲有效执行控制，十分不易。有时，甚至立场尴尬，难以处理。然而，控制的确是管理者必须执行的重要职责，包括为了达成组织目标，所做的各种修正活动。 控制工具的选择 需与目的一致。 需不妨碍工作。 简单容易实用。 需不耗用经费。 需可执行。 精密度确实。 控制过度和不足 如何听报告 了解背景 注意倾听 区别事实与意见 掌握问题点 避免主观 冷静停坏消息 确认不清楚之处 对部属说谢谢！ 控制的高级阶段--自我控制 部属自我控制的留意点 状况共有 部属参与计划 与部属充分沟通 命令正确下达 充分授权给部属 评估基准共有 发挥团队创造力 培育优秀的部属 教材案例 1.错误的品质不良报告书。P126 2.找错零钱。P127 3.陈明山科长的现场管理。P127 4.某卖场的故事。P128 5.办公用品的缴回。P129 问题 举例说明：在你的工作中控制工作的困难点有哪些？你准备如何解决？ 协调 所谓协调，乃指管理人员为顺利执行活动场所的工作，而对某一特定问题或共通的状况与有关人员联系，彼此交换意见，从而保持双方的和谐与均衡。 协调的意义： 目标与状况的共有与共识 问题意识与职务意识的提升--士气的提升 带给组织经营富有弹性及机动性。 管理者不可缺少的手段。 协调时理想的表达方法 1.了解对方： 注意对方心态 使其心情轻松 有使对方了解的心理准备 对引发对方的兴趣及关心，需表达热情与诚意 需符合对方的理解程度 考虑对方的性格 不使对方感到压力，不安与紧张 不要自鸣